財務会計
読み：ざいむかいけい
会計のルールに沿った財務諸表を使い、企業の状態を外部の利害関係者へ伝えるための会計です。
仕事の例
経理担当者が決算書をまとめ、出資者に一年間の業績を説明します。
使い分け：管理会計が社内の判断に使う情報を扱うのに対し、財務会計は外部への報告を目的とします。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第1章 第2節 アカウンティングの目的
企業会計の全体像の演習へ →BF｜90語の意味と使い分け
GMAP 企業会計 用語集
財務三表・利益・原価を、定義・読み方・仕事の例で確かめます。登録不要で全用語を読めます。
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税務会計
読み：ぜいむかいけい
課税所得と法人税額を求め、税務当局への申告と納税につなげる会計です。財務会計とは目的と計算のルールが異なります。
仕事の例
担当者が決算上の利益から申告上の調整を行い、課税の対象となる所得を求めます。
使い分け：財務会計上の利益が、そのまま課税所得になるとは限りません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第1章 第2節 アカウンティングの目的
企業会計の全体像の演習へ →管理会計
読み：かんりかいけい
会計情報を使って社内の意思決定や業績管理を助ける手法です。部門の採算や予算などを、管理の目的に合わせて把握します。
仕事の例
部門長が製品別の費用と利益を確認し、来期の販売計画を考えます。
使い分け：外部への公正な報告を目的とする財務会計とは、情報の利用者と目的が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第1章 第2節 アカウンティングの目的
原価計算・管理会計の演習へ →ディスクロージャー
読み：でぃすくろーじゃー
別名・表記：情報開示
企業が経営や財務に関する情報を外部へ伝えることです。経営者と投資家の間にある情報の差を小さくし、説明責任を果たす役割があります。
仕事の例
会社が決算資料を公表し、業績の増減とその理由を伝えます。
使い分け：制度で求められる開示と、企業が自発的に行う開示があります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第1章 第1節 企業経営とアカウンティング
会計基準・制度の演習へ →IR
読み：あいあーる
別名・表記：投資家向け広報活動
企業が株主や投資家に向けて経営情報を伝え、理解を得るために行う広報活動です。
仕事の例
担当者が投資家向けの説明会で事業方針と決算の内容を説明します。
使い分け：商品の販売を目的とした宣伝とは、主な相手と伝える内容が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第1章 第1節 企業経営とアカウンティング
企業会計の全体像の演習へ →ゴーイング・コンサーン
読み：ごーいんぐこんさーん
別名・表記：継続企業の前提
企業が今後も事業を続けるという、会計の基礎となる前提です。継続する活動を期間で区切って業績を把握します。
仕事の例
会社は事業を続けながら、一年間の成果を決算でまとめます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第3節 収益および費用の認識
会計基準・制度の演習へ →会計年度
読み：かいけいねんど
企業活動を区切って業績を把握するための、一年間の会計上の期間です。
仕事の例
四月から翌年三月までを一つの期間として、収益と費用を集計します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第3節 収益および費用の認識
会計基準・制度の演習へ →現金主義
読み：げんきんしゅぎ
現金を受け取ったときに収益を、支払ったときに費用を認識する考え方です。
仕事の例
支払いの時点を基準にすると、翌月分を含む家賃の前払いも支払った期間の費用になります。
使い分け：発生主義では、現金の受け渡しと異なる時点で費用などを認識することがあります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第3節 収益および費用の認識
会計基準・制度の演習へ →発生主義
読み：はっせいしゅぎ
現金の動きだけではなく、経済的価値が増減した時点を基準に収益や費用を認識する考え方です。費用の認識で基本となります。
仕事の例
今月使った事務所の家賃は、支払いが翌月でも今月の費用として扱います。
使い分け：支払日だけで費用を決める現金主義とは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第3節 収益および費用の認識
会計基準・制度の演習へ →実現主義
読み：じつげんしゅぎ
経済的価値の増加が実現した段階で収益を認識する考え方です。注文を受けただけの段階と、販売が実現した段階を分けます。
仕事の例
営業担当者は注文の受付と商品の引き渡しを区別して、売上計上の時点を確認します。
使い分け：原本が示す収益認識の基本概念であり、個々の契約における現在の会計処理を一律に決める説明ではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第3節 収益および費用の認識
会計基準・制度の演習へ →費用収益対応原則
読み：ひようしゅうえきたいおうげんそく
発生した費用のうち、その期間の収益を得るために役立った部分を、その期間の費用として認識する考え方です。
仕事の例
数年間使う設備の取得額を、使う期間にわたって費用に配分します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第3節 収益および費用の認識
会計基準・制度の演習へ →損益計算書
読み：そんえきけいさんしょ ／ 音声の読み：そんえきけいさんしょ、ぴーえる
別名・表記：P/L、PL
一定期間の収益と費用をまとめ、どのように利益が生じたかを示す財務諸表です。
仕事の例
経理担当者が一年間の売上と費用を集め、本業で残った利益を説明します。
使い分け：貸借対照表はある時点の状態を、損益計算書は一定期間の成果を示します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第5節 損益計算書
損益計算書の演習へ →売上原価
読み：うりあげげんか
販売した商品や製品に対応する仕入れ・製造の原価です。製造原価には材料だけでなく、製造に関わる人件費や経費も含まれます。
仕事の例
仕入れた商品のうち、今期に売れた分の仕入原価を売上と対応させます。
使い分け：期末に売れ残った商品は、売上原価に含めず在庫として区別します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第5節 損益計算書
損益計算書の演習へ →売上総利益
読み：うりあげそうりえき
別名・表記：粗利益、粗利
売上高から売上原価を差し引いた利益です。販売費や一般管理費を引く前の段階を示します。
仕事の例
売上が百万円、売上原価が六十万円なら、売上総利益は四十万円です。
使い分け：営業利益は、ここから販売費及び一般管理費を差し引きます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第5節 損益計算書
損益計算書の演習へ →販売費及び一般管理費
読み：はんばいひおよびいっぱんかんりひ
別名・表記：販管費、販売費および一般管理費
販売活動や会社全体の管理にかかる費用です。営業担当者の人件費や広告費、本社の管理に関わる費用などが該当します。
仕事の例
営業部の広告費と本社管理部の費用を集計し、本業の利益を計算します。
使い分け：同じ人件費でも、製造に関わるものは製造原価に含まれます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第5節 損益計算書
損益計算書の演習へ →営業利益
読み：えいぎょうりえき
売上総利益から販売費及び一般管理費を差し引いた、本業の営業活動による利益です。
仕事の例
売上総利益四十万円から販管費三十万円を引くと、営業利益は十万円です。
使い分け：経常利益には、営業外の収益と費用も反映されます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第5節 損益計算書
損益計算書の演習へ →経常利益
読み：けいじょうりえき
営業利益に営業外収益を加え、営業外費用を差し引いた利益です。本業以外も含む通常の活動の成果を示します。
仕事の例
営業利益に預金の受取利息を加え、借入金の支払利息を引いて求めます。
使い分け：臨時的な特別利益や特別損失を反映する前の利益です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第5節 損益計算書
損益計算書の演習へ →税金等調整前当期純利益
読み：ぜいきんとうちょうせいまえとうきじゅんりえき
別名・表記：税引前当期純利益
経常利益に特別利益を加え、特別損失を差し引いた利益です。法人税などを差し引く前の段階を表します。
仕事の例
通常の利益に、臨時の資産売却による利益や損失を反映して計算します。
使い分け：原本では単体の損益計算書における呼び方を「税引前当期純利益」と説明しています。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第5節 損益計算書
損益計算書の演習へ →当期純利益
読み：とうきじゅんりえき
その期間について、税金などを反映した最終段階の利益です。利益の各段階を経た後に残る成果を示します。
仕事の例
担当者が税金等調整前当期純利益と税金などを確認し、最終的な利益を把握します。
使い分け：営業利益とは異なり、本業以外の損益や税金なども反映されています。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第5節 損益計算書
損益計算書の演習へ →貸借対照表
読み：たいしゃくたいしょうひょう ／ 音声の読み：たいしゃくたいしょうひょう、びーえす
別名・表記：B/S、BS
ある時点の企業の資産と、その調達源泉である負債・純資産を示す財務諸表です。
仕事の例
期末に保有する現金や設備と、借入金や出資金などの状態を確認します。
使い分け：損益計算書のような期間の成果ではなく、一定時点の状態を表します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第4節 財務諸表の成り立ち
貸借対照表の演習へ →流動資産
読み：りゅうどうしさん
現金や、営業循環の中で回収される売掛金・在庫など、短期に現金化または費用化する資産です。
仕事の例
担当者が現金、売掛金、商品在庫を確認し、短期の支払いに備えます。
使い分け：長期間保有・使用する固定資産とは分けて把握します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第6節 貸借対照表（資産）
貸借対照表の演習へ →当座資産
読み：とうざしさん
現金・預金や売掛金、受取手形など、流動資産の中でも現金に近い形の資産です。
仕事の例
資金担当者が在庫とは分けて、預金と回収予定の売掛金を確認します。
使い分け：販売を経て現金化する棚卸資産は、当座資産に含めません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第6節 貸借対照表（資産）
貸借対照表の演習へ →売掛金
読み：うりかけきん
商品などを販売して生じた、後で代金を受け取る権利です。回収前の販売代金を資産として表します。
仕事の例
商品を今月納め、代金を翌月受け取る契約のため、未回収額を売掛金に計上します。
使い分け：買掛金は、仕入代金を後で支払う側の債務です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第6節 貸借対照表（資産）
貸借対照表の演習へ →棚卸資産
読み：たなおろししさん
別名・表記：たな卸資産、在庫
販売される商品や製品、その製造途中のものなど、販売を通じて現金化される資産です。
仕事の例
倉庫にある未販売の商品を数え、期末に残る資産の額を確認します。
使い分け：売れた分に対応する原価は売上原価となり、未販売分とは区別します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第6節 貸借対照表（資産）
貸借対照表の演習へ →固定資産
読み：こていしさん
短期に現金化や費用化するのではなく、長期間にわたって使用・保有する資産です。有形固定資産、無形固定資産、投資その他資産に分かれます。
仕事の例
製造担当者が数年間使う設備を購入し、固定資産として管理します。
使い分け：短期の営業循環に関わる流動資産とは、保有の目的や期間が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第6節 貸借対照表（資産）
貸借対照表の演習へ →有形固定資産
読み：ゆうけいこていしさん
建物や機械装置、土地など、形のある固定資産です。減価償却する資産と、土地など償却しない資産があります。
仕事の例
工場の建物と製造設備を資産台帳に記録し、土地とは分けて償却を管理します。
使い分け：特許権など、権利として保有する無形固定資産とは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第6節 貸借対照表（資産）
貸借対照表の演習へ →無形固定資産
読み：むけいこていしさん
法律や契約に基づく権利など、物理的な形を持たない固定資産です。特許権や商標権などが該当します。
仕事の例
会社が取得した特許権を、建物や機械とは別の区分で管理します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第6節 貸借対照表（資産）
貸借対照表の演習へ →流動負債
読み：りゅうどうふさい
通常の営業循環の中、または一年以内などの短期間に支払う負債です。買掛金や短期借入金などが該当します。
仕事の例
資金担当者が買掛金と近く返済する借入金を集め、支払予定を確認します。
使い分け：単純にすべてを一年だけで分けず、営業循環も踏まえて分類します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第7節 貸借対照表（負債＋純資産）
貸借対照表の演習へ →固定負債
読み：こていふさい
支払いまでの期間が長い負債の区分です。長期借入金や社債などが含まれます。
仕事の例
会社が設備購入の資金を長期で借り、長期の返済義務として把握します。
使い分け：近い時期に支払う流動負債と区別します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第7節 貸借対照表（負債＋純資産）
貸借対照表の演習へ →純資産
読み：じゅんしさん
資産から負債を差し引いた部分です。原本では株主資本のほか、評価・換算差額等などの項目を含む区分として説明されています。
仕事の例
資産の総額と負債の総額を確認し、その差額を純資産として把握します。
使い分け：自己資本や株主資本と、常に同じ範囲になるわけではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第7節 貸借対照表（負債＋純資産）
貸借対照表の演習へ →自己資本
読み：じこしほん
原本では、株主資本と評価・換算差額等を合わせた部分です。自己資本比率や自己資本利益率の計算に使います。
仕事の例
担当者が利益率を計算する前に、純資産のうち自己資本として使う範囲を確認します。
使い分け：純資産全体をそのまま自己資本と置き換えると、指標の分母がずれる場合があります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第7節 貸借対照表（負債＋純資産）
貸借対照表の演習へ →買掛金
読み：かいかけきん
商品や原材料などを仕入れて生じた、後で代金を支払う義務です。
仕事の例
今月受け取った材料の代金を翌月支払うため、未払い分を買掛金として管理します。
使い分け：売掛金は、販売代金を後で受け取る権利です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第7節 貸借対照表（負債＋純資産）
貸借対照表の演習へ →キャッシュフロー計算書
読み：きゃっしゅふろーけいさんしょ
別名・表記：C/F、CF
一定期間の現金と現金同等物の増減を、営業・投資・財務の三つの活動に分けて示す財務諸表です。
仕事の例
決算で利益が出ていても手元資金が減った理由を、活動別の入出金から調べます。
使い分け：会計上の利益と現金の増減は一致するとは限りません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第8節 キャッシュフロー計算書
キャッシュフロー計算書の演習へ →営業活動によるキャッシュフロー
読み：えいぎょうかつどうによるきゃっしゅふろー
別名・表記：営業CF、営業キャッシュフロー
本業の営業活動から生じた現金の増減です。売上代金の回収や仕入代金・給与の支払いなどを反映します。
仕事の例
販売代金は増えたものの回収が遅れ、営業活動から得られる現金が少ないことを確認します。
使い分け：設備の取得・売却による現金の動きは投資活動に分けます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第8節 キャッシュフロー計算書
キャッシュフロー計算書の演習へ →投資活動によるキャッシュフロー
読み：とうしかつどうによるきゃっしゅふろー
別名・表記：投資CF、投資キャッシュフロー
設備や固定資産などの取得・売却といった投資活動による現金の増減です。
仕事の例
設備を購入した支出と、使わなくなった設備の売却収入を集計します。
使い分け：借入による調達や返済は財務活動に分けます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第8節 キャッシュフロー計算書
キャッシュフロー計算書の演習へ →財務活動によるキャッシュフロー
読み：ざいむかつどうによるきゃっしゅふろー
別名・表記：財務CF、財務キャッシュフロー
借入や株式発行による資金調達、借入金の返済や配当など、財務活動に伴う現金の増減です。
仕事の例
新たな借入による入金と、既存の借入金を返済した支出を確認します。
使い分け：本業で稼いだ現金を示す営業活動の区分とは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第8節 キャッシュフロー計算書
キャッシュフロー計算書の演習へ →直接法
読み：ちょくせつほう
営業活動によるキャッシュフローを、営業による現金の入金と支出から直接求める方法です。
仕事の例
顧客からの入金と仕入先や従業員への支払いを集めて、営業活動の現金収支を計算します。
使い分け：間接法は、利益に非資金項目などの調整を加えて求めます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第8節 キャッシュフロー計算書
キャッシュフロー計算書の演習へ →間接法
読み：かんせつほう
営業活動によるキャッシュフローを、利益に減価償却費などの非資金項目や資産・負債の増減を調整して求める方法です。
仕事の例
利益に減価償却費を加え、売掛金の増加などを調整し、現金の増減を把握します。
使い分け：原本は当期純利益からの説明を用いており、実際の表示様式の出発点を一律に指定するものではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第8節 キャッシュフロー計算書
キャッシュフロー計算書の演習へ →ROA
読み：あーるおーえー ／ 音声の読み：あーるおーえー、そうしさんりえきりつ
別名・表記：総資産利益率
総資産に対してどれだけ利益を生み出したかを示す指標です。利益÷総資産で求め、百分率なら百を掛けます。
仕事の例
同じ利益でも使っている総資産が異なるため、担当者が資産の活用度合いを比較します。
使い分け：原本では利益に当期純利益のほか経常利益などを用いる場合があるため、比較時は分子の定義をそろえます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第12節 総合力分析：ROAとROE
収益性分析の演習へ →ROE
読み：あーるおーいー ／ 音声の読み：あーるおーいー、じこしほんりえきりつ
別名・表記：自己資本利益率
自己資本に対する当期純利益の割合です。当期純利益÷自己資本で求め、百分率なら百を掛けます。
仕事の例
当期純利益五百万円、自己資本五千万円なら、自己資本利益率は十パーセントです。
使い分け：総資産を分母とするROAとは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第12節 総合力分析：ROAとROE
収益性分析の演習へ →総資産回転率
読み：そうしさんかいてんりつ
総資産の何倍の売上高を生んだかを示す指標です。売上高÷総資産で求め、回転数で表します。
仕事の例
一年の売上高が二億円、総資産が一億円なら、年二回転です。
使い分け：利益を分子とする利益率とは異なり、売上への結びつき方を見ます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第12節 総合力分析：ROAとROE
効率性分析の演習へ →財務レバレッジ
読み：ざいむればれっじ
自己資本の何倍の総資産を保有しているかを示す指標です。総資産÷自己資本で求めます。
仕事の例
自己資本三千万円に対し総資産が九千万円なら、財務レバレッジは三倍です。
使い分け：比率が高い場合には負債への依存も大きくなり得るため、収益性と安全性を合わせて見ます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第12節 総合力分析：ROAとROE
効率性分析の演習へ →売上高総利益率
読み：うりあげだかそうりえきりつ
別名・表記：粗利益率、粗利率
売上高に対して売上総利益がどれだけ残ったかを示す比率です。売上総利益÷売上高で求め、百分率なら百を掛けます。
仕事の例
商品構成を変えた前後で、売上に対して残る粗利益の割合を比較します。
使い分け：販管費を差し引く前の利益率です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第13節 収益性分析
収益性分析の演習へ →売上高営業利益率
読み：うりあげだかえいぎょうりえきりつ
別名・表記：営業利益率
売上高に対する営業利益の割合です。営業利益÷売上高で求め、百分率なら百を掛けます。
仕事の例
同じ部門の年度別数値を使い、本業の費用を引いた後に残る利益の割合を確認します。
使い分け：売上高総利益率と異なり、販売費及び一般管理費も反映されます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第13節 収益性分析
収益性分析の演習へ →自己資本比率
読み：じこしほんひりつ
総資本のうち自己資本が占める割合です。自己資本÷（負債＋純資産）で求め、百分率なら百を掛けます。
仕事の例
調達資金のうち自己資本の割合を調べ、借入への依存度を確認します。
使い分け：原本では財務レバレッジの逆数として説明されており、百分率と倍率の単位を区別します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第14節 安全性分析
安全性分析の演習へ →流動比率
読み：りゅうどうひりつ
流動負債に対する流動資産の割合です。流動資産÷流動負債で求め、百分率なら百を掛けます。
仕事の例
近く支払う債務に対して、流動資産をどれだけ持つか確認します。
使い分け：回収が遅い売掛金や売れにくい在庫があれば、比率だけで支払能力を判断できません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第14節 安全性分析
安全性分析の演習へ →当座比率
読み：とうざひりつ
流動負債に対する当座資産の割合です。当座資産÷流動負債で求め、百分率なら百を掛けます。
仕事の例
担当者が在庫を除いた現金に近い資産を集め、短期の支払いとの関係を見ます。
使い分け：流動比率より対象の資産を絞って、短期の支払余力を確認します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第14節 安全性分析
安全性分析の演習へ →時価総額
読み：じかそうがく
発行済み株式数に株価を掛けて求める、株式市場で評価された株主資本の価値です。
仕事の例
担当者が株式数とその時点の株価から、市場での評価額を確認します。
使い分け：貸借対照表の純資産額のような帳簿上の金額とは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第15節 株式市場が企業を評価する指標
株式指標の演習へ →EPS
読み：いーぴーえす ／ 音声の読み：いーぴーえす、ひとかぶあたりりえき
別名・表記：1株当たり利益
税引後当期純利益を株式数で割り、一株当たりに換算した利益です。原本は期中の新株発行がある場合の調整にも触れています。
仕事の例
株式数が異なる会社を比較するため、利益を一株当たりに換算します。
使い分け：現在の一株当たり利益の具体的な計算では、自己株式などの扱いを含む条件を確認します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第15節 株式市場が企業を評価する指標
株式指標の演習へ →PER
読み：ぴーいーあーる ／ 音声の読み：ぴーいーあーる、かぶかしゅうえきりつ
別名・表記：株価収益率
株価が一株当たり利益の何倍かを示す指標です。株価÷EPSで求め、倍率で表します。
仕事の例
同業の会社について、株価が一株当たり利益の何倍で評価されているか比べます。
使い分け：一株当たり純資産を用いるPBRとは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第15節 株式市場が企業を評価する指標
株式指標の演習へ →PBR
読み：ぴーびーあーる ／ 音声の読み：ぴーびーあーる、かぶかじゅんしさんばいりつ
別名・表記：株価純資産倍率
株価が一株当たり純資産額の何倍かを示す指標です。株価÷一株当たり純資産額で求めます。
仕事の例
担当者が株価と帳簿上の一株当たり純資産を比較し、市場評価の違いを見ます。
使い分け：利益を基準にするPERとは、比較する対象が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第15節 株式市場が企業を評価する指標
株式指標の演習へ →先入先出法
読み：さきいれさきだしほう
別名・表記：FIFO
先に取得・製造した棚卸資産から払い出したと仮定し、売上原価と期末在庫を計算する方法です。
仕事の例
同じ部品を異なる価格で仕入れたため、古い仕入れ分から使ったとみなして原価を求めます。
使い分け：実際の物の移動順を説明するだけではなく、会計上の原価計算の仮定です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第5章 第16節 たな卸資産
会計基準・制度の演習へ →総平均法
読み：そうへいきんほう
期首在庫を含めた一定期間の総額と総数量から平均単価を求め、その単価で払い出し原価を計算する方法です。
仕事の例
月初在庫と月内の仕入れをまとめて平均単価を求め、販売分の原価を計算します。
使い分け：仕入れのたびに平均単価を計算し直す移動平均法とは、計算の時点が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第5章 第16節 たな卸資産
会計基準・制度の演習へ →減価償却
読み：げんかしょうきゃく
機械や建物などの取得原価を、使う期間にわたって費用として配分することです。土地など、使用価値が減らないと考えられる資産は対象としません。
仕事の例
設備を購入した年に全額を費用にせず、使用期間に応じて毎期の費用を計上します。
使い分け：費用を計上する時点で、同額の現金が流出するわけではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第5章 第17節 減価償却と固定資産
原価計算・管理会計の演習へ →定額法
読み：ていがくほう
減価償却費を各期間に均等に配分する方法です。原本の基本式は、取得原価から残存価額を引いた額を耐用年数で割る形です。
仕事の例
取得原価から残存価額を引いた額が百万円、耐用年数が五年なら、各年二十万円を配分します。
使い分け：ここでの例は原本の一般式の説明であり、現在の税法上の償却額を指定するものではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第5章 第17節 減価償却と固定資産
原価計算・管理会計の演習へ →定率法
読み：ていりつほう
取得原価から償却済みの累計額を引いた残高に、一定の償却率を掛けて費用を計算する方法です。初期の償却費が大きくなる特徴があります。
仕事の例
機械の期首残高に償却率を掛けて当期の償却費を見積もります。
使い分け：原本に載る旧税制の償却率や切替ルールは、現在の制度としては説明していません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第5章 第17節 減価償却と固定資産
原価計算・管理会計の演習へ →固定費
読み：こていひ
一定の期間・能力の範囲で、操業度が変わっても総額が変わらないと考える費用です。
仕事の例
分析対象の範囲で、製造量が増減しても変わらない工場の賃料を固定費として扱います。
使い分け：変動費は、生産量などに比例して総額が変わる費用です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第18節 損益分岐点分析
損益分岐点・CVPの演習へ →変動費
読み：へんどうひ
一定の生産・販売能力のもとで、生産量などに比例して総額が変わる費用です。
仕事の例
製品一個を作るために一定量の材料を使い、製造量が増えるほど材料費総額が増えます。
使い分け：費用の名称だけで固定費か変動費かを決めず、分析の前提を確認します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第18節 損益分岐点分析
損益分岐点・CVPの演習へ →限界利益
読み：げんかいりえき
売上高から変動費を差し引いた額です。ここから固定費を差し引くと、分析対象の利益になります。
仕事の例
売上高百万円、変動費六十万円なら、固定費の回収に充てられる限界利益は四十万円です。
使い分け：売上原価を引く売上総利益とは、差し引く費用の範囲が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第18節 損益分岐点分析
損益分岐点・CVPの演習へ →限界利益率
読み：げんかいりえきりつ
売上高に対する限界利益の割合です。限界利益÷売上高で求めます。
仕事の例
売上高百万円、限界利益四十万円なら、限界利益率は四割です。
使い分け：損益分岐点売上高を計算するときは、四割を〇・四のような小数で用います。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第18節 損益分岐点分析
損益分岐点・CVPの演習へ →損益分岐点売上高
読み：そんえきぶんきてんうりあげだか
別名・表記：損益分岐点
分析上の利益がちょうどゼロとなる売上高です。固定費÷限界利益率で求め、限界利益率が正で一定という前提を置きます。
仕事の例
固定費二十万円、限界利益率〇・四なら、損益分岐点売上高は五十万円です。
使い分け：原本の図では、売上高と固定費・変動費の合計が一致する点として示されます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第18節 損益分岐点分析
損益分岐点・CVPの演習へ →全部原価計算
読み：ぜんぶげんかけいさん
変動費だけでなく固定費も含めて、製品の原価を計算する方法です。
仕事の例
製品原価を求める際、材料費に加え、工場設備の償却費も各製品に割り当てます。
使い分け：直接原価計算では変動費を製品原価とし、固定費を期間の費用として区別します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第19節 原価計算
原価計算・管理会計の演習へ →直接原価計算
読み：ちょくせつげんかけいさん
費用を変動費と固定費に分け、変動費を製品原価に、固定費をその期間の費用にする方法です。
仕事の例
担当者が製品別の限界利益を求め、固定費を分けて事業の損益構造を確認します。
使い分け：名称の「直接」は、直接費だけを集めるという意味ではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第19節 原価計算
原価計算・管理会計の演習へ →活動基準原価計算
読み：かつどうきじゅんげんかけいさん ／ 音声の読み：かつどうきじゅんげんかけいさん、えーびーしー
別名・表記：ABC
間接費を活動ごとに分け、その活動を利用した製品・部門などに割り当てる原価計算の方法です。
仕事の例
受注処理や保守などの活動別に費用を集め、各製品が使った活動に応じて割り当てます。
使い分け：売上額や作業時間だけで一括して配分する方法とは、配賦の根拠が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第19節 原価計算
原価計算・管理会計の演習へ →コスト・ドライバー
読み：こすとどらいばー
別名・表記：原価作用因、コストドライバー
原価を発生させる要因です。活動基準原価計算では、原価が生じる活動に注目します。
仕事の例
受注処理の作業が費用を生むため、担当者が注文処理という活動を原価の発生要因として調べます。
使い分け：原本は、活動から製品へ費用を割り当てる基準について、活動発生回数などのアクティビティ・ドライバーも区別して説明しています。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第19節 原価計算
原価計算・管理会計の演習へ →資産
読み：しさん
企業が保有する財産で、資金をどのような形で運用しているかを示すものです。将来の収益を生む経営資源として、その金額と内容を確認します。
仕事の例
担当者が現金、在庫、設備を一覧にし、会社がどの形で財産を持っているか確認します。
使い分け：負債と純資産は、資産を持つための資金の調達源泉を表します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第6節 貸借対照表（資産）
貸借対照表の演習へ →負債
読み：ふさい
借入金や買掛金など、将来支払うべき債務です。原本は支払いに備える引当金も負債として扱っています。
仕事の例
資金担当者が金融機関への返済と取引先への支払いを確認します。
使い分け：純資産とは異なり、原則として約束に沿った支払いの義務があります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第7節 貸借対照表（負債＋純資産）
貸借対照表の演習へ →株主資本
読み：かぶぬししほん
株主から拠出された資金と、過去の利益の蓄積などからなる純資産の一部です。原本では資本金、資本剰余金、利益剰余金、自己株式が挙げられています。
仕事の例
会社が株主から受けた出資と、事業で得て蓄積した利益を区別して把握します。
使い分け：自己資本は原本では株主資本に評価・換算差額等を加えた範囲です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第7節 貸借対照表（負債＋純資産）
貸借対照表の演習へ →利益剰余金
読み：りえきじょうよきん
企業が過去の事業活動で得た利益の蓄積に当たる、株主資本の項目です。
仕事の例
経理担当者が出資金とは分けて、これまで利益として積み上げた部分を確認します。
使い分け：同額の現金がそのまま預金口座に残っているという意味ではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第7節 貸借対照表（負債＋純資産）
貸借対照表の演習へ →保守主義の原則
読み：ほしゅしゅぎのげんそく
別名・表記：保守主義
将来の費用や損失が生じる可能性が高い場合に、その認識を早めに行うという考え方です。原本は引当金を例に挙げています。
仕事の例
回収できない可能性が高い債権について、損失への備えを早めに検討します。
使い分け：費用収益対応原則とのバランスを取りながら考える原則です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第3節 収益および費用の認識
会計基準・制度の演習へ →営業サイクル
読み：えいぎょうさいくる
別名・表記：営業循環
仕入れ・生産、販売、代金の回収など、企業が繰り返す一連の活動の流れです。
仕事の例
材料を仕入れて製品を作り、販売した代金を回収して次の材料を購入します。
使い分け：仕入れた時点や売れた時点と、現金を支払う時点・受け取る時点を分けて把握します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第2章 第4節 財務諸表の成り立ち
企業会計の全体像の演習へ →連結会計
読み：れんけつかいけい
親会社と子会社などを企業集団として捉え、グループの活動実態を示す会計です。
仕事の例
親会社と子会社の数値をまとめ、グループ外の顧客に対する活動の成果を把握します。
使い分け：個々の会社だけの決算を単純に足せば完了するのではなく、内部取引などの調整が必要です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第3章 第9節 連結会計
会計基準・制度の演習へ →セグメント情報
読み：せぐめんとじょうほう
事業の種類や所在地などの区分ごとに、売上高、利益、資産などを示す情報です。
仕事の例
複数の事業を持つ会社が、全社合計だけでは見えない各事業の利益を示します。
使い分け：ここでは原本の概念説明にとどめ、現在の開示基準や区分の要件を指定しません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第3章 第9節 連結会計
会計基準・制度の演習へ →支配力基準
読み：しはいりょくきじゅん
株式の保有割合だけでなく、財務や経営を実質的に支配しているかという観点から、連結対象を判断する基準です。
仕事の例
持株数だけで決めず、役員の派遣などを通じた経営への支配の実態も確認します。
使い分け：過半数の株式を持つかという持株基準とは、判断の観点が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第3章 第9節 連結会計
会計基準・制度の演習へ →持分法
読み：もちぶんほう
投資先の利益のうち持分に応じた額などを、投資額や連結上の利益に反映する会計処理です。原本では関連会社への適用を説明しています。
仕事の例
担当者が関連会社の利益に対する持分相当額を確認し、投資に関する調整を行います。
使い分け：子会社の資産と負債などを一体として合算する処理とは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第3章 第9節 連結会計
会計基準・制度の演習へ →内部取引の相殺消去
読み：ないぶとりひきのそうさいしょうきょ
別名・表記：連結消去
連結決算で、グループ内の取引から生じた売上・仕入れや債権・債務などを取り除く処理です。
仕事の例
親会社が子会社へ販売した分の売掛金と買掛金を、連結上で相殺します。
使い分け：グループ外との取引を消す処理ではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第3章 第9節 連結会計
会計基準・制度の演習へ →税効果会計
読み：ぜいこうかかいけい
財務会計と税務会計の認識の違いから生じる税金の影響を、合理的に期間対応させる会計処理です。
仕事の例
費用を計上する時期と税務で認められる時期が異なるため、会計上の利益に対応する税金を調整します。
使い分け：単に納税額を小さくするための手続きではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第3章 第10節 税効果会計と退職給付会計
会計基準・制度の演習へ →退職給付会計
読み：たいしょくきゅうふかいけい
従業員の退職一時金や企業年金に関する将来の給付を見積もり、企業の負担や積立の状況を財務諸表へ反映する会計です。
仕事の例
担当者が将来の退職給付と年金資産を確認し、企業が負う負担を把握します。
使い分け：原本にある過去の導入時期や償却期限を、現在の制度としては説明していません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第3章 第10節 税効果会計と退職給付会計
会計基準・制度の演習へ →時価法
読み：じかほう
別名・表記：時価評価
資産を取得したときの原価ではなく、その時点の市場価格などの時価を基に評価する方法です。原本では売買目的有価証券の評価などで説明されています。
仕事の例
売買を目的に保有する株式について、決算時の価格を確認して評価します。
使い分け：取得したときの価格を基にする原価法とは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第3章 第11節 有価証券（時価会計）
会計基準・制度の演習へ →配当性向
読み：はいとうせいこう
税引後当期純利益のうち、配当へ振り向けた割合です。配当金総額÷税引後当期純利益で求め、百分率なら百を掛けます。
仕事の例
利益が減っても配当額が変わらない場合、配当性向は上がることを確認します。
使い分け：高い比率だけで利益や資金に余裕があると判断することはできません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第15節 株式市場が企業を評価する指標
株式指標の演習へ →売上高経常利益率
読み：うりあげだかけいじょうりえきりつ
別名・表記：経常利益率
売上高に対する経常利益の割合です。経常利益÷売上高で求め、百分率なら百を掛けます。
仕事の例
営業利益だけではなく、利息収支なども含めて通常の活動から残る利益の割合を確認します。
使い分け：売上高営業利益率に比べ、本業以外の通常の損益も反映されます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第4章 第13節 収益性分析
収益性分析の演習へ →移動平均法
読み：いどうへいきんほう
棚卸資産を仕入れるたびに平均単価を計算し直し、その単価で払い出し原価を求める方法です。
仕事の例
単価の違う材料を追加購入するたびに、保有する材料全体の平均単価を更新します。
使い分け：期間の総額と総数量からまとめて平均を出す総平均法とは、平均を計算する時点が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第5章 第16節 たな卸資産
会計基準・制度の演習へ →損益分岐点比率
読み：そんえきぶんきてんひりつ
現在の売上高に対する損益分岐点売上高の割合です。損益分岐点売上高÷現在の売上高で求めます。
仕事の例
現在の売上高百万円、損益分岐点売上高八十万円なら、比率は八割です。
使い分け：比率が低いほど、現在の売上と損益分岐点との隔たりが大きくなります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第18節 損益分岐点分析
損益分岐点・CVPの演習へ →マネジメント・コントロール
読み：まねじめんとこんとろーる
別名・表記：マネジメントコントロール
経営戦略と現場の日常業務をつなぎ、部門の活動を全社目標の達成へ向けて整える仕組みです。
仕事の例
本社が方針を示すだけでなく、部門の計画・予算・実績評価をつなげて運営します。
使い分け：個々の日常業務を管理するだけでなく、全社の方向とのつながりを扱います。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第20節 マネジメント・コントロール
原価計算・管理会計の演習へ →コスト・センター
読み：こすとせんたー
別名・表記：コストセンター
販売の権限を持たず、主に費用について責任を負う管理責任単位です。決められた質の仕事を、適切な費用で行うことが求められます。
仕事の例
管理部門が必要な業務の質を維持しながら、担当する費用を管理します。
使い分け：利益に責任を持つプロフィット・センターとは、権限と評価対象が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第20節 マネジメント・コントロール
原価計算・管理会計の演習へ →プロフィット・センター
読み：ぷろふぃっとせんたー
別名・表記：プロフィットセンター
売上と費用の組み合わせを選ぶ権限を持ち、利益について責任を負う管理責任単位です。
仕事の例
事業部長が販売方法と費用の使い方を決め、事業部の利益に責任を持ちます。
使い分け：費用だけを評価するコスト・センターとは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第20節 マネジメント・コントロール
原価計算・管理会計の演習へ →予算編成
読み：よさんへんせい
別名・表記：バジェッティング
実行計画を、担当者が責任を負える収益や費用の数値へ置き換えるプロセスです。
仕事の例
部門の販売計画と活動計画を基に、来期の収益・費用の予算をまとめます。
使い分け：実績を記録する段階ではなく、計画を数値化する段階です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第20節 マネジメント・コントロール
原価計算・管理会計の演習へ →BSC
読み：びーえすしー ／ 音声の読み：びーえすしー、ばらんすとすこあかーど
別名・表記：バランスト・スコアカード、バランストスコアカード
財務、顧客、内部ビジネスプロセス、学習と成長という四つの視点から、戦略に結び付く指標や目標を設定する管理手法です。
仕事の例
利益の目標だけでなく、顧客への対応や業務の改善、学習の目標も関連付けて確認します。
使い分け：財務の数字だけで業績を捉える方法とは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第20節 マネジメント・コントロール
原価計算・管理会計の演習へ →KPI
読み：けーぴーあい ／ 音声の読み：けーぴーあい、じゅうようぎょうせきひょうかしひょう
別名・表記：重要業績評価指標
戦略と関連する指標の中で、達成状況を確かめるために特に重要とする指標です。
仕事の例
会社の戦略に結び付く対応時間などの指標を選び、目標に向けた変化を確認します。
使い分け：測れる数値をすべて同じ重要度で追うという意味ではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第20節 マネジメント・コントロール
原価計算・管理会計の演習へ →内部統制
読み：ないぶとうせい
財務報告の信頼性、業務の有効性・効率性、法令遵守や資産の保全などを目指して、社内に設けて運用する仕組みです。
仕事の例
支払いを担当者だけで完結させず、承認と記録の確認を組み込んで誤りを防ぎます。
使い分け：原本の基本概念を説明しており、現在の法令上の報告義務や適用範囲を指定するものではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第3部 アカウンティング 第6章 第21節 内部統制
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