GMAP 組織行動学 用語集

組織行動学

読み：そしきこうどうがく

別名・表記：OB、Organizational Behavior

人や組織に影響を与える個人の取り組みに着目する領域。個人・集団・組織の特徴と、その認識や行動を考える。

使い分け：人的資源管理は評価制度など企業の仕組みに着目する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第3節 組織行動学と人的資源管理

認識

読み：にんしき

働きかけを行う前に、人や組織の置かれた状況を捉えること。行動の影響を考える出発点となる。

使い分け：状況を捉えることと、具体的な行動を起こすことを分ける。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第3節 組織行動学と人的資源管理

行動

読み：こうどう

状況を認識したうえで、人や組織へ働きかけること。自分の行動が相手や組織に与える影響も考慮する。

使い分け：人的資源管理の能力要件としての行動とは、整理する視点が異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第3節 組織行動学と人的資源管理

リーダーシップ

読み：りーだーしっぷ

原本が紹介する考え方では、変革を推し進める機能。目指す姿を伝え、人々を方向づけ、動機づける。

使い分け：マネジメントは組織を効率的に運営する機能。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第4節 リーダーシップとマネジメント

マネジメント

読み：まねじめんと

原本が紹介する考え方では、組織を効率的に運営する機能。計画・配置・実績管理などを通じて目的の実現を支える。

使い分け：変革を進めるリーダーシップと相互に補完する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第4節 リーダーシップとマネジメント

特性理論

読み：とくせいりろん

リーダーがどのような個人的特性を備えているかに注目する理論。リーダーシップを理解する見方の一つである。

使い分け：行動理論はリーダーが何をするかに着目する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第4節 リーダーシップとマネジメント

行動理論

読み：こうどうりろん

優れたリーダーがどのように行動しているかに注目する理論。生まれつきの特性だけでリーダーを説明しない。

使い分け：特性理論は備えている特徴に着目する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第4節 リーダーシップとマネジメント

条件適合理論

読み：じょうけんてきごうりろん

別名・表記：コンティンジェンシー理論

リーダーの特性や行動だけでなく、集団の特徴や直面する状況にも注目する理論。

使い分け：どの状況でも同じ行動が有効と考えるものではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第4節 リーダーシップとマネジメント

当事者意識

読み：とうじしゃいしき

別名・表記：オーナーシップ・マインド

自分の問題として捉え、自ら関わろうとする姿勢。原本ではリーダーシップの土台となる要件の一つである。

使い分け：単に指示を待つ姿勢とは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第4節 リーダーシップとマネジメント

エンパワーメント

読み：えんぱわーめんと

業務目標の実現に向け、構成員が自律的に行動する力を与え、支援すること。目標や行動規範も共有する。

使い分け：権限を渡して放置することとは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第5節 エンパワーメント

自律性

読み：じりつせい

業務の進め方を、自ら判断して行動する性質。エンパワーメントでは明確な目標と支援を伴う。

使い分け：組織の目標や規範を無視することではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第5節 エンパワーメント

権限委譲

読み：けんげんいじょう

業務を進めるうえでの判断を相手に委ねること。原本ではエンパワーメントの一般的な訳語として扱う。

使い分け：エンパワーメントは判断を任せるだけでなく、能力や資源の支援も重視する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第5節 エンパワーメント

パワー

読み：ぱわー

人や組織の行動に影響を与える力。受け手との関係や、相手が必要とする資源によって働き方が変わる。

使い分け：役職に伴う権限だけに限定されない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第6節 パワー

強制力

読み：きょうせいりょく

受け手が苦痛と感じるものを与えられることに基づく影響力。原本では罰則を例に示す。

使い分け：報酬力は受け手にとって励みとなるものに基づく。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第6節 パワー

報酬力

読み：ほうしゅうりょく

受け手にとって励みとなるものを与えられることに基づく影響力。

使い分け：強制力とは相手へ与えるものの性質が異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第6節 パワー

正当権力

読み：せいとうけんりょく

公式の地位など、受け手が認める社会的な位置づけに基づく影響力。

使い分け：専門知識から生じる専門力とは源泉が異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第6節 パワー

専門力

読み：せんもんりょく

受け手から信頼される専門性の高さに基づく影響力。

使い分け：役職が高いこと自体を意味しない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第6節 パワー

同一視力

読み：どういつしりょく

受け手が魅力や理想像を感じる人物であることに基づく影響力。

使い分け：専門知識の必要性だけによる影響力とは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第6節 パワー

ステークホルダー

読み：すてーくほるだー

企業の活動に関わる利害関係者。顧客・従業員・供給者などとの協力や利害の調整を考える対象である。

使い分け：株主だけを意味するものではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第6節 パワー

相互依存関係

読み：そうごいぞんかんけい

互いの資源や協力を必要とする関係。原本では影響力や利害の調整を考える背景として扱う。

使い分け：一方の地位だけで関係全体を説明しない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第2章 第6節 パワー

モチベーション

読み：もちべーしょん

人が働くことへの動機づけ。環境や内面の欲求によって形成され、何を重視するかには個人差がある。

使い分け：インセンティブはその動機づけを高める働きかけ。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第7節 モチベーションとインセンティブ

インセンティブ

読み：いんせんてぃぶ

モチベーションを高めるもの。金銭的な報奨だけでなく、社会的な評価や自己実現の機会も含む。

使い分け：金銭を支払う仕組みだけを指す語ではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第7節 モチベーションとインセンティブ

金銭的動機

読み：きんせんてきどうき

生活に必要な金銭を得たいという働く動機。原本では代表的なモチベーションの一つとして示す。

使い分け：報奨は企業が提供するもので、動機は本人の側にある。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第7節 モチベーションとインセンティブ

社会的動機

読み：しゃかいてきどうき

集団に属し、その中で認められたり地位を得たりしたいという動機。

使い分け：金銭的動機だけでは説明できない面を持つ。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第7節 モチベーションとインセンティブ

自己実現動機

読み：じこじつげんどうき

自らを成長させたり、社会的な使命を果たしたりしたいという動機。

使い分け：外から評価されることだけを目的とする動機とは区別する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第7節 モチベーションとインセンティブ

欲求5段階説

読み：よっきゅうごだんかいせつ

人の欲求を生理的・安全・社会的・尊厳・自己実現の段階として捉える理論。原本では低次の欲求が満たされると高次へ移る考え方を紹介する。

使い分け：すべての個人の行動を例外なく予測する規則と捉えない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第7節 モチベーションとインセンティブ

X理論

読み：えっくすりろん

人は本来怠け、責任を避けようとするという人間観。原本ではY理論と対比して示される。

使い分け：人を固定的に分類する診断名ではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第7節 モチベーションとインセンティブ

Y理論

読み：わいりろん

人は本来勤勉で、自ら仕事や責任を引き受けようとするという人間観。

使い分け：X理論とは人への基本的な見方が異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第7節 モチベーションとインセンティブ

動機づけ・衛生理論

読み：どうきづけえいせいりろん

仕事への満足を生む要因と、不満を生む要因を区別する理論。両者への対応を分けて考える。

使い分け：不満がなくなれば満足も同じように増える、とは考えない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第7節 モチベーションとインセンティブ

動機づけ要因

読み：どうきづけよういん

動機づけ・衛生理論で、仕事の満足やモチベーションを高める側の要因。

使い分け：衛生要因は主に不満の解消に関わる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第7節 モチベーションとインセンティブ

衛生要因

読み：えいせいよういん

動機づけ・衛生理論で、不満を生む側の要因。対応により不満が減っても、満足が同じように高まるとは限らない。

使い分け：動機づけ要因との働きの違いに着目する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第7節 モチベーションとインセンティブ

集団

読み：しゅうだん

特定の目的を達成するために形成された、複数の個人の集まり。集団での行動は個人のときと異なる特徴を持つ。

使い分け：同じ場所にいるだけの人々とは区別する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第8節 集団のメカニズム

規範

読み：きはん

集団の構成員に共有されている行動の基準。明文化された決まりに限らない。

使い分け：役割は各人に期待される行動様式。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第8節 集団のメカニズム

役割

読み：やくわり

集団において、その人に期待される行動様式。所属する集団ごとに異なる期待が生じることがある。

使い分け：地位は集団内での相対的な位置づけ。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第8節 集団のメカニズム

地位

読み：ちい

集団内での相対的な位置づけ。公式な役職だけでなく、能力や経験によって非公式に認められる場合もある。

使い分け：権限表に書かれた役職だけでは捉えきれない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第8節 集団のメカニズム

集団の規模

読み：しゅうだんのきぼ

集団を構成する人の数。得られる情報の多様さと、意思決定や行動の速さなどに関係する。

使い分け：人数が多いほど常に良いとは限らない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第8節 集団のメカニズム

多様性

読み：たようせい

集団を構成する人々の背景や文化、価値観などの組み合わせの多様さ。違いは対立にも、多様な知識の活用にもつながる。

使い分け：人数の多さそのものとは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第8節 集団のメカニズム

凝集性

読み：ぎょうしゅうせい

集団が人を引きつけ、その一員であり続けようとさせる度合い。目標やメンバーの関係などに影響される。

使い分け：凝集性が高い場合でも、異論が出にくくなる可能性に留意する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第8節 集団のメカニズム

グループシンク

読み：ぐるーぷしんく

合意しようとする圧力により、多様な視点から批判的に検討する力が失われる傾向。

使い分け：仲が良いこと自体と同じ意味ではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第8節 集団のメカニズム

公式集団

読み：こうしきしゅうだん

別名・表記：フォーマル・グループ

組織が公式につくり、目標や職務、役割を定めた集団。

使い分け：非公式集団は個人的な関係などから自然に生じる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第8節 集団のメカニズム

非公式集団

読み：ひこうしきしゅうだん

別名・表記：インフォーマル・グループ

個人的な関係や共通の関心などから、自然に生まれる集団。交流が公式の業務にも影響することがある。

使い分け：会社が正式に定めた役割を持つとは限らない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第8節 集団のメカニズム

チーム

読み：ちーむ

個人責任に加えて相互責任を担い、協力によって個々の力の総和を超える成果を生む集団。

使い分け：集まっただけでチームとして機能するとは限らない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第9節 チーム・マネジメント

個人責任

読み：こじんせきにん

自分に割り当てられた業務に対して負う責任。チームでは相互責任と併せて考える。

使い分け：他の担当も含むチームの成果への関わりとは区別する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第9節 チーム・マネジメント

相互責任

読み：そうごせきにん

自分の担当だけでなく、チーム全体の活動や成果にも関わる責任。

使い分け：各人が自分の担当だけを完了することとは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第9節 チーム・マネジメント

形成期

読み：けいせいき

別名・表記：Forming

集団が結成され、メンバーが顔を合わせる段階。目的や規範はまだ十分に共有されていない。

使い分け：集団がすでに機能している実現期とは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第9節 チーム・マネジメント

激動期

読み：げきどうき

別名・表記：Storming

意見交換の中で緊張や衝突が生じ、役割や地位を模索する段階。

使い分け：衝突があるだけで活動が失敗したと決めつけない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第9節 チーム・マネジメント

規範形成期

読み：きはんけいせいき

別名・表記：Norming

目標や各人の役割、行動の基準が明確になり、共有される段階。

使い分け：顔合わせだけの形成期とは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第9節 チーム・マネジメント

実現期

読み：じつげんき

別名・表記：Performing

構成員が統合され、目的に向けて集団が機能する段階。すべての集団が自動的に至るとは限らない。

使い分け：規範を決めただけの状態と、実際に機能する状態を分ける。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第9節 チーム・マネジメント

終了期

読み：しゅうりょうき

別名・表記：Adjourning

目的の達成や目的の分化などにより、集団が解散する段階。

使い分け：単に成果が悪い場合だけを意味しない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第9節 チーム・マネジメント

コミュニケーション

読み：こみゅにけーしょん

送り手と受け手の間でメッセージを伝達し、その意味を共有すること。情報が届くだけでは十分ではない。

使い分け：一方的に情報を送ることだけとは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第10節 コミュニケーション

記号化

読み：きごうか

伝えたい内容を言語や表情などの記号へ変換すること。コミュニケーションの送り手側の過程である。

使い分け：解読は受け手が意味を読み取る過程。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第10節 コミュニケーション

チャネル

読み：ちゃねる

メッセージを伝える経路や方法。電話やメールなどの手段、組織上の公式・非公式な経路を含む。

使い分け：マーケティングの流通経路とは、この科目での意味が異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第10節 コミュニケーション

解読

読み：かいどく

受け手が、記号化されたメッセージの意味を読み取ること。経験や役割によって解釈が異なる場合がある。

使い分け：送り手が記号へ変換する記号化とは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第10節 コミュニケーション

フィードバック

読み：ふぃーどばっく

受け手が読み取った意味を、送り手とともに確かめること。言い換えや繰り返しで認識のずれを確認する。

使い分け：人的資源管理の評価結果を伝える場面より広い通信過程を指す。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第10節 コミュニケーション

フィルタリング

読み：ふぃるたりんぐ

相手に好意的に受け取られるよう、送り手が情報を操作してしまうこと。情報伝達の阻害要因となる。

使い分け：選択的認知は主に受け手の情報の選択や解釈。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第10節 コミュニケーション

選択的認知

読み：せんたくてきにんち

受け手が経験や関心、期待に基づいて情報を選び、解釈すること。

使い分け：送り手が情報を操作するフィルタリングと区別する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第10節 コミュニケーション

文化的差異

読み：ぶんかてきさい

文化的な背景の違いによって、言葉や身振りの意味が異なること。送り手と受け手の間の誤解の要因となる。

使い分け：国の違いだけでなく、立場や階層などの違いにも注意する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第10節 コミュニケーション

非言語コミュニケーション

読み：ひげんごこみゅにけーしょん

表情・態度・身振りなど、言葉以外の記号を通じた意思伝達。感情表現が誤解を生む場合もある。

使い分け：発言や文章という言語だけで伝わる内容を判断しない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第10節 コミュニケーション

コンフリクト

読み：こんふりくと

相反する意見や要求があり、互いに譲らず緊張が生まれること。適切な対処により新たな視点につながる面もある。

使い分け：対立があること自体を、すべて悪い状態と決めつけない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第11節 コンフリクト

実質的問題

読み：じっしつてきもんだい

方針・手順・役割・責任など、事業の進め方に関する意見の食い違い。コンフリクトの性質を理解する視点となる。

使い分け：相手への個人的な感情による問題とは区別する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第11節 コンフリクト

感情的問題

読み：かんじょうてきもんだい

当事者が相手へ抱く個人的な認識や感情から生じる問題。業務上の意見の違いと絡み合う場合がある。

使い分け：手順や役割の違いだけでは解決しない場合がある。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第11節 コンフリクト

交渉

読み：こうしょう

対立に対処するため、当事者の意見や要求を調整する方法。原本が挙げる対処法の一つである。

使い分け：対立の原因を理解せず条件だけを示さない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第11節 コンフリクト

制御

読み：せいぎょ

コンフリクトへの対処法として、状況や当事者の対応を調整すること。原本では交渉や建設的対峙と並べて示す。

使い分け：どの対立にも同じ方法が適するとは限らない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第11節 コンフリクト

建設的対峙

読み：けんせつてきたいじ

対立を理解し、問題の解決に向けて向き合う対処法。原本ではコンフリクトへの対応の一つとして挙げる。

使い分け：相手への個人的な攻撃とは区別する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第3章 第11節 コンフリクト

組織文化

読み：そしきぶんか

組織の構成員が共有する信念・価値観・行動規範。物事の見方や日々の判断に影響する。

使い分け：組織図や手続きだけからは把握しきれない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第12節 組織文化と企業経営

サブ・カルチャー

読み：さぶかるちゃー

別名・表記：サブカルチャー

企業内の部門などで形成される、部分的な組織文化。企業全体の文化と分けて捉える視点になる。

使い分け：企業全体に反発するカウンター・カルチャーと同じとは限らない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第12節 組織文化と企業経営

カウンター・カルチャー

読み：かうんたーかるちゃー

別名・表記：カウンターカルチャー

企業全体の組織文化に反発する文化。組織内に複数の文化があることを理解するための概念である。

使い分け：部門ごとの違いがすべて反発を意味するわけではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第12節 組織文化と企業経営

組織設計

読み：そしきせっけい

戦略を実行するため、業務をどう組み合わせ、進めるかを決めること。組織図だけでなくプロセスも考える。

使い分け：部署名や人数を配置するだけに限定しない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第13節 組織設計

分業

読み：ぶんぎょう

組織全体の業務を、専門性などに基づいて構成員へ割り当てること。過度の細分化は意欲や効率を損なう場合がある。

使い分け：協業は組織として協力して業務を行うこと。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第13節 組織設計

協業

読み：きょうぎょう

組織全体として協力しながら業務を行うこと。分業した仕事の受け渡しや調整が必要になる。

使い分け：業務を分けただけでは協業が実現したとは限らない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第13節 組織設計

指揮命令系統

読み：しきめいれいけいとう

命令・指示・報告などが流れる経路。問題が起きた際の報告先や相談先の明確さが重要になる。

使い分け：組織の人数だけを示すものではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第13節 組織設計

管理範囲

読み：かんりはんい

別名・表記：管理スパン

管理者が統制できる構成員の人数。適切な広さは業務の複雑さや能力、情報の集めやすさなどで変わる。

使い分け：どの組織にも同じ適正人数があるわけではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第13節 組織設計

意思決定権限

読み：いしけっていけんげん

組織のどこで意思決定を行うかを定める権限。判断の精度と速さに関係する。

使い分け：報告経路そのものを示す指揮命令系統とは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第13節 組織設計

集権化

読み：しゅうけんか

主要な意思決定権限が、組織の上位へ集中すること。

使い分け：分権化は下位の人が主要な判断を行う機会を増やすこと。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第13節 組織設計

分権化

読み：ぶんけんか

組織の下位の人が主要な意思決定を行う機会が多くなること。

使い分け：すべての判断を無制限に任せる意味ではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第13節 組織設計

分化

読み：ぶんか

機能が異なるユニットを分離し、別々に管理すること。原本では統合と対比して説明する。

使い分け：統合は分かれたユニットをまとめて管理すること。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第13節 組織設計

統合

読み：とうごう

組織内で分離しているユニットをまとめ、統一して管理すること。全体の付加価値や効率を高めるために考える。

使い分け：原本の組織設計の意味であり、企業買収だけを指すものではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第13節 組織設計

機能別組織

読み：きのうべつそしき

製造・営業・財務など、戦略を遂行する機能ごとに構成する組織。専門性や効率を高めやすい一方、部門間の調整が課題となる。

使い分け：事業部制組織は製品や市場など事業に着目してまとめる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第14節 組織形態

事業部制組織

読み：じぎょうぶせいそしき

製品・市場・顧客・地域などを基準に事業部を設け、事業に関する権限と利益責任を持たせる組織。

使い分け：機能別組織より全社的な資源の重複や協力にも配慮が必要になる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第14節 組織形態

マトリクス型組織

読み：まとりくすがたそしき

機能と事業など、異なる軸を組み合わせた組織。複数の観点を生かせる一方、指揮命令系統が複雑になりやすい。

使い分け：指示の調整や責任の明確化を考える必要がある。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第14節 組織形態

部分最適

読み：ぶぶんさいてき

自部門など一部分の利益を最大化しようとすること。原本では機能別組織で生じやすい課題として示す。

使い分け：企業全体にとっての全体最適と一致するとは限らない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第14節 組織形態

全体最適

読み：ぜんたいさいてき

企業全体の利益を最大化する視点。部門ごとの都合を超えて判断することが求められる。

使い分け：部分最適の単純な積み重ねで実現するとは限らない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第14節 組織形態

組織変革

読み：そしきへんかく

新しい環境に適応するために、組織を変化させること。構成員の行動も変える必要がある。

使い分け：経営陣が新しい標語を発表するだけでは十分ではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第19節 変革のマネジメント

自己変革型組織

読み：じこへんかくがたそしき

自ら変化を生み、環境の変化にも自律的に対応する組織。原本では組織変革の目指す姿として示す。

使い分け：外から指示された変更を待つだけの組織とは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第19節 変革のマネジメント

解凍

読み：かいとう

変化の必要性を理解し、現状を変える準備をする段階。レビンの変革プロセスの最初に当たる。

使い分け：移動は新しい方策を実行する段階。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第19節 変革のマネジメント

移動

読み：いどう

具体的な方策を実施し、新しい行動や考え方を学ぶ段階。レビンの変革プロセスの中で捉える。

使い分け：再凍結は導入した変化を定着させる段階。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第19節 変革のマネジメント

再凍結

読み：さいとうけつ

新たに導入した変化を組織に定着させる段階。新しい行動が続く状態をつくる。

使い分け：新しい方法を一度試すだけの状態とは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第19節 変革のマネジメント

慣性の法則

読み：かんせいのほうそく

人や組織が従来の状態や行動パターンを続けようとする傾向を説明する表現。原本では変革への抵抗の背景として扱う。

使い分け：物理法則をそのまま人間の行動予測に適用するものではない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第19節 変革のマネジメント

学習する組織

読み：がくしゅうするそしき

過去の文化や戦略に思考を縛られず、変化へ対応し自己改革する機能を備えた組織。学習は行動や思考の変化も含む。

使い分け：知識を集めるだけの組織とは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第20節 組織学習

シングルループ・ラーニング

読み：しんぐるるーぷらーにんぐ

別名・表記：シングルループラーニング

既存の目的や前提を保ったまま、目的の達成に向けて軌道修正する学習。

使い分け：ダブルループは目的や前提自体を問い直す。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第20節 組織学習

ダブルループ・ラーニング

読み：だぶるるーぷらーにんぐ

別名・表記：ダブルループラーニング

既存の目的や前提そのものを疑い、それも含めて軌道修正する学習。

使い分け：既存の目的に向けた改善だけとは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第20節 組織学習

システム思考

読み：しすてむしこう

要素の相互依存や関連性に着目し、全体像とその動きを捉える思考方法。

使い分け：独立した出来事だけを見て判断することと対比する。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第20節 組織学習

自己実現と自己研鑽

読み：じこじつげんとじこけんさん

自らの望む姿と現状の差を認識し、その実現へ行動すること。原本では学習する組織の構成技術の一つである。

使い分け：目標を掲げるだけで現状を見ない姿勢とは異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第20節 組織学習

メンタル・モデル

読み：めんたるもでる

物事の見方や行動に影響する固定観念や暗黙の前提。組織で共有される見方も含む。

使い分け：確認された事実と、自分たちの前提を分けて考える。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第20節 組織学習

共有ビジョン

読み：きょうゆうびじょん

各人の望む姿から導き、構成員が自分たちの目指すものとして共有する将来像。

使い分け：トップが示した標語だけで共有が成立したとは限らない。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第20節 組織学習

チーム学習

読み：ちーむがくしゅう

メンバーの対話を通じ、複雑な問題を探求して理解や解決方法を深める学習。

使い分け：各自が別々に知識を増やすだけの学習と異なる。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第20節 組織学習