マーケティング
読み：まーけてぃんぐ
顧客のニーズを満たし、買ってもらえる仕組みをつくる活動です。開発や生産、販売などを結びつけ、継続的な成長を目指します。
仕事の例
顧客の困り事を調べ、製品の仕様だけでなく売り方や保守の方法も整えます。
使い分け：セリングは目の前の製品を売ることに重点があります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第1章 第1節 マーケティングの発想
マーケティングの基本概念の演習へ →BF｜100語の意味と使い分け
GMAP マーケティング 用語集
STP・4P・ブランドを、定義・読み方・仕事の例で確かめます。登録不要で全用語を読めます。
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セリング
読み：せりんぐ
別名・表記：販売
製品を売り込み、現在の売上を確保することに重点を置く販売の考え方です。
仕事の例
今ある製品について販売先への提案や販売促進を行います。
使い分け：マーケティングは顧客のニーズから仕組みを考える、より広い活動です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第1章 第1節 マーケティングの発想
マーケティングの基本概念の演習へ →ニーズ
読み：にーず
人が感じる、満たされていない状態や欲求です。具体的な製品への希望よりも、その背景にある求めることを捉えます。
仕事の例
担当者の「移動中も業務情報を確認したい」という困り事を聞き取ります。
使い分け：ウォンツは欲求を満たす具体的な製品やサービスへの希望です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第1章 第1節 マーケティングの発想
マーケティングの基本概念の演習へ →ウォンツ
読み：うぉんつ
別名・表記：ウオンツ
ニーズを満たすための具体的な製品やサービスを求める気持ちです。
仕事の例
情報を持ち運びたい担当者が、携帯端末を欲しいと考えます。
使い分け：ニーズは背景の欲求、ウォンツは具体的な手段への希望です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第1章 第1節 マーケティングの発想
マーケティングの基本概念の演習へ →顧客満足
読み：こきゃくまんぞく
企業が顧客のニーズに応え、顧客に満足してもらうことです。顧客の創造と維持につなげるため、継続して高める努力が必要になります。
仕事の例
納入後も使いにくい点を聞き、製品とサポートを改善します。
使い分け：一度売れたことだけで満足が高いとは判断しません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第1章 第1節 マーケティングの発想
顧客満足・CRMの演習へ →マーケティング・マネジメント
読み：まーけてぃんぐまねじめんと
別名・表記：マーケティングマネジメント
環境分析から市場の選定、施策の実行と評価までを効果的に進めるための管理です。組織や人員、予算、情報の仕組みも整えます。
仕事の例
施策ごとの担当と予算を定め、販売結果を確かめて方針を修正します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第1章 第3節 マーケティング・マネジメント
マーケティングの基本概念の演習へ →マーケティング・ミックス
読み：まーけてぃんぐみっくす ／ 音声の読み：まーけてぃんぐみっくす、よんぴー
別名・表記：4P
選んだ顧客層へ働きかける製品・価格・流通・コミュニケーションの施策の組合せです。それぞれの整合性を取ることが重要です。
仕事の例
専門的な製品にふさわしい価格、販売店、説明方法を一緒に設計します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第1章 第3節 マーケティング・マネジメント
4P・4Cの演習へ →製品（Product）
読み：せいひん ／ 音声の読み：せいひん、ぷろだくと
別名・表記：Product
マーケティング・ミックスのうち、顧客にどのような製品や価値を提供するかに関わる要素です。
仕事の例
対象顧客に必要な機能と品質を考え、製品仕様を決めます。
使い分け：価格や流通、伝え方とも整合させます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第1章 第3節 マーケティング・マネジメント
4P・4Cの演習へ →価格（Price）
読み：かかく ／ 音声の読み：かかく、ぷらいす
別名・表記：Price
マーケティング・ミックスのうち、製品をいくらで提供するかに関わる要素です。顧客への価値の伝わり方や収益にも影響します。
仕事の例
提供する支援の内容と顧客の評価を踏まえ、販売価格を検討します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第1章 第3節 マーケティング・マネジメント
4P・4Cの演習へ →流通（Place）
読み：りゅうつう ／ 音声の読み：りゅうつう、ぷれいす
別名・表記：Place
マーケティング・ミックスのうち、製品をどの経路で顧客に届けるかに関わる要素です。
仕事の例
直販で詳しく説明するか、販売店を通じて広く届けるかを検討します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第1章 第3節 マーケティング・マネジメント
4P・4Cの演習へ →プロモーション（Promotion）
読み：ぷろもーしょん
別名・表記：Promotion
マーケティング・ミックスのうち、製品を知り、理解し、購買してもらうためのコミュニケーションに関わる要素です。
仕事の例
広告と営業担当者の説明を組み合わせ、製品の使い方を伝えます。
使い分け：狭い意味の販売促進だけを指すものではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第1章 第3節 マーケティング・マネジメント
4P・4Cの演習へ →SWOT分析
読み：すうぉっとぶんせき
別名・表記：SWOT
自社の強み・弱みと、市場の機会・脅威を組み合わせて判断する枠組みです。外部の変化と自社の力を照らし合わせて市場機会を探します。
仕事の例
顧客の要望の変化に、自社の技術や販売網が合うかを整理します。
使い分け：強みと弱みは内部、機会と脅威は外部の分析です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第2章 第4節 市場の機会の発見
環境分析・SWOTの演習へ →KSF
読み：けーえすえふ
別名・表記：成功要因、Key Success Factor
その事業で成功するための鍵となる要因です。内外の環境分析を踏まえて、自社が満たすべき条件を考えます。
仕事の例
保守対応の速さが重視される市場で、地域の支援体制を重点課題とします。
使い分け：KBFは顧客が購入時に重視する要因です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第2章 第4節 市場の機会の発見
環境分析・SWOTの演習へ →マーケティング・リサーチ
読み：まーけてぃんぐりさーち
別名・表記：市場調査
市場の状況や施策の効果を調べ、マーケティング上の仮説を検証する活動です。目的に合うデータや調査方法を選びます。
仕事の例
新しい販売方法が受け入れられるか、顧客への聞き取りと調査で確かめます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第2章 第5節 マーケティング・リサーチ
市場調査の演習へ →一次データ
読み：いちじでーた
別名・表記：1次データ
特定の調査目的のために、新たに集めるデータです。目的に合わせた情報を得るため、自社で調査することがあります。
仕事の例
新製品の使い勝手を確かめるため、対象顧客への聞き取りを行います。
使い分け：二次データは別の目的などで既に集められたデータです。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第2章 第5節 マーケティング・リサーチ
市場調査の演習へ →二次データ
読み：にじでーた
別名・表記：2次データ
他の目的などで既に収集され、公表されているものなどを利用するデータです。時間や費用を節約できますが、必要な情報が揃うとは限りません。
仕事の例
公表統計を使い、出店候補地域の人口の傾向を調べます。
使い分け：調査目的に合うかを確認し、足りない点は一次データで補います。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第2章 第5節 マーケティング・リサーチ
市場調査の演習へ →定性リサーチ
読み：ていせいりさーち
別名・表記：定性調査
聞き取りやグループへの面接など、言葉や会話から内容を捉える調査です。
仕事の例
サービスの利用者に、使った場面や困った理由を詳しく聞きます。
使い分け：定量リサーチは調査結果を統計的な数値で捉えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第2章 第5節 マーケティング・リサーチ
市場調査の演習へ →定量リサーチ
読み：ていりょうりさーち
別名・表記：定量調査
アンケートなどを用い、調査結果を統計的に数値として捉える調査です。
仕事の例
複数の製品案への評価をアンケートで集め、結果を数値で比較します。
使い分け：目的に応じて対象や質問形式、回答方法を設計します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第2章 第5節 マーケティング・リサーチ
市場調査の演習へ →コンジョイント分析
読み：こんじょいんとぶんせき
顧客が製品を選ぶ際、価格や品質、デザインなどの属性が選択にどの程度影響するかを調べる方法です。
仕事の例
仕様と価格の異なる製品案を示し、選ばれ方から顧客の重視点を考えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第2章 第5節 マーケティング・リサーチ
市場調査の演習へ →セグメンテーション
読み：せぐめんてーしょん
別名・表記：市場細分化
不特定多数の顧客を、性質やニーズが似ている集団に分けることです。各集団に合う働きかけを考えるために行います。
仕事の例
利用目的や購買頻度から顧客を分け、提案内容を検討します。
使い分け：ターゲティングは分けた集団から対象を選ぶことです。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第3章 第6節 セグメンテーションとターゲティング
STPの演習へ →ターゲティング
読み：たーげてぃんぐ
別名・表記：標的市場の選定
市場の各集団の中から、自社が事業を展開する対象を選ぶことです。市場の規模や成長性、自社が到達できるかなどを考えます。
仕事の例
複数の顧客層を比較し、自社の販売力で対応できる層に重点を置きます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第3章 第6節 セグメンテーションとターゲティング
STPの演習へ →地理的変数
読み：ちりてきへんすう
地域や気候、人口密度などから市場を分ける切り口です。
仕事の例
寒さの厳しい地域と温暖な地域で、必要とされる機能の違いを調べます。
使い分け：年齢や所得などを使う人口動態変数とは分けて考えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第3章 第6節 セグメンテーションとターゲティング
STPの演習へ →人口動態変数
読み：じんこうどうたいへんすう
年齢、家族構成、所得、職業などから市場を分ける切り口です。
仕事の例
世帯の構成や職業によって、製品を使う場面が異なるか調べます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第3章 第6節 セグメンテーションとターゲティング
STPの演習へ →心理的変数
読み：しんりてきへんすう
生活様式や性格などから市場を分ける切り口です。
仕事の例
外で活動することを好む顧客と、室内で過ごすことを好む顧客の違いを調べます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第3章 第6節 セグメンテーションとターゲティング
STPの演習へ →行動変数
読み：こうどうへんすう
購買頻度や求める便益など、購買や利用に関わる行動から市場を分ける切り口です。
仕事の例
頻繁に使う顧客と時々使う顧客を分け、提案の違いを考えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第3章 第6節 セグメンテーションとターゲティング
STPの演習へ →KBF
読み：けーびーえふ
別名・表記：購買決定要因、Key Buying Factor
顧客が製品やサービスを買うとき、何を重視して選ぶかという要因です。市場を分ける重要な切り口にもなります。
仕事の例
納期を重視する顧客と、価格を重視する顧客で提案の内容を変えます。
使い分け：KSFは事業の成功に必要な条件を考える概念です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第3章 第6節 セグメンテーションとターゲティング
STPの演習へ →6R
読み：ろくあーる
標的市場を選ぶ際に、市場規模・成長性・優先順位や波及効果・到達可能性・競合状況・反応の測定可能性を確認する観点です。
仕事の例
魅力的な市場でも、顧客へ届く方法や施策の効果を測れるかを確認します。
使い分け：市場規模だけで対象を決めないための確認項目です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第3章 第6節 セグメンテーションとターゲティング
STPの演習へ →ポジショニング
読み：ぽじしょにんぐ
顧客の頭の中に、競合とは異なる自社製品の価値や位置づけを築く活動です。顧客が重視することを基に考えます。
仕事の例
専門家による支援を重視する製品として、仕様や価格、説明方法を揃えます。
使い分け：自社が違うと考えるだけでなく、顧客に伝わり共感される必要があります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第3章 第7節 ポジショニング
STPの演習へ →ポジショニング・マップ
読み：ぽじしょにんぐまっぷ
顧客が重視する属性を軸にして製品を配置し、有効な位置づけを考える図です。独立性の高い軸を組み合わせます。
仕事の例
顧客への聞き取りで重視点を探り、競合製品との違いを図に整理します。
使い分け：相関の強い軸だけを使うと、違いを見つけにくくなります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第3章 第7節 ポジショニング
STPの演習へ →製品のコア
読み：せいひんのこあ
別名・表記：コア
顧客の本質的なニーズを満たす、製品の根本的な機能や価値です。
仕事の例
社内連絡用の機器について、離れた相手と情報を伝え合う機能を考えます。
使い分け：形態は品質や外観、付随機能は保証や支援などです。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第8節 製品特性
製品開発・イノベーションの演習へ →製品の形態
読み：せいひんのけいたい
別名・表記：形態
コアを具体化する製品特性や外観、品質、ブランド、包装などです。
仕事の例
同じ基本機能を持つ機器でも、持ちやすい形や電池の持続時間を検討します。
使い分け：根本的な価値であるコアや、保証などの付随機能と区別します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第8節 製品特性
製品開発・イノベーションの演習へ →製品の付随機能
読み：せいひんのふずいきのう
別名・表記：付随機能
保守や保証など、製品に付加され、顧客が価値を認める要素です。
仕事の例
機器の販売に、設置や故障時の支援を組み合わせます。
使い分け：市場が発達すると、付随機能が差別化の決め手になる場合があります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第8節 製品特性
製品開発・イノベーションの演習へ →耐久財
読み：たいきゅうざい
繰り返し使用する有形の製品です。人的な説明や保証、保守などが重要になります。
仕事の例
業務機器の販売時に、導入後の保守体制を説明します。
使い分け：非耐久財は比較的すぐ消費される製品です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第8節 製品特性
マーケティングの基本概念の演習へ →非耐久財
読み：ひたいきゅうざい
食品や洗剤など、比較的短い間に消費される製品です。再購入や店頭での取り扱いを促すことが課題になります。
仕事の例
職場で使う消耗品について、継続して購入してもらえる販売方法を考えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第8節 製品特性
マーケティングの基本概念の演習へ →サービス
読み：さーびす
輸送など、機能を取引の対象とする無形の製品です。形がないため、売り手への信頼が重要になります。
仕事の例
研修サービスについて、提供内容や担当者の対応を説明し、信頼を築きます。
使い分け：物として繰り返し使う耐久財とは性質が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第8節 製品特性
サービス・マーケティングの演習へ →消費財
読み：しょうひざい
個人が消費するために使う製品です。対象は不特定多数の最終利用者になります。
仕事の例
個人の生活で使う用品について、買いやすい売場を検討します。
使い分け：生産財は組織が生産などに使う製品です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第8節 製品特性
マーケティングの基本概念の演習へ →生産財
読み：せいさんざい
原材料や部品、設備など、生産のために使われる製品です。主な顧客は企業や政府機関などの組織です。
仕事の例
工場に納める部品について、利用部門と購買の決定者を確認します。
使い分け：利用者と購入を決める人が異なる場合があります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第8節 製品特性
B2Bマーケティングの演習へ →最寄品
読み：もよりひん
消費者が特別な努力をかけず、頻繁に買う製品です。広い売場で買えることが重要になります。
仕事の例
日常的に使う用品を、多くの販売店で取り扱ってもらう方針を考えます。
使い分け：買回品は複数の製品を比較して買うものです。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第8節 製品特性
消費者行動・普及理論の演習へ →買回品
読み：かいまわりひん
消費者が複数の製品を比較し、価格と機能などを検討して買う製品です。
仕事の例
家具の販売で、寸法や使い勝手を比較しやすく説明します。
使い分け：最寄品より、比較検討に労力をかける点に着目します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第8節 製品特性
消費者行動・普及理論の演習へ →専門品
読み：せんもんひん
購入に当たり、特別な知識や好みなどを踏まえて選ばれる製品です。ブランドの確立や維持が重要になります。
仕事の例
専門的な趣味の機器について、知識のある顧客へ詳しく説明します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第8節 製品特性
消費者行動・普及理論の演習へ →ブランド
読み：ぶらんど
競合や他の製品との違いを明らかにする名前、言葉、デザイン、記号などです。識別や品質への信頼、意味づけを通じて価値を持ちます。
仕事の例
同じ印を使い続けるだけでなく、品質とサポートを一貫させて信頼を育てます。
使い分け：名前やマークだけを用意すれば強くなるわけではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第9節 ブランド
ブランドの演習へ →ブランド・ロイヤルティ
読み：ぶらんどろいやるてぃ
別名・表記：ブランドロイヤルティ
ブランドに対して顧客が持つ忠誠心や、繰り返し選ぼうとする気持ちです。品質やサービスなどの継続した努力で育ちます。
仕事の例
製品の品質と対応への信頼から、同じブランドを選び続けてもらえるよう努めます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第9節 ブランド
ブランドの演習へ →コーポレート・ブランド
読み：こーぽれーとぶらんど
別名・表記：企業ブランド
企業全体として認知され、商品名などにも展開されるブランドです。
仕事の例
企業名への信頼が新製品にも伝わるよう、品質と説明を揃えます。
使い分け：商品単体のブランドとは範囲が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第9節 ブランド
ブランドの演習へ →商品ブランド
読み：しょうひんぶらんど
別名・表記：製品ブランド
一つの商品単体に付けられたブランドです。商品ごとの位置づけを明確にする役割があります。
仕事の例
対象顧客が異なる製品に、それぞれの特徴が伝わる名称を付けます。
使い分け：企業全体を表すコーポレート・ブランドとは区別します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第9節 ブランド
ブランドの演習へ →カニバリゼーション
読み：かにばりぜーしょん
別名・表記：カニバライゼーション
自社の製品同士で売上を食い合うことです。複数製品の位置づけやブランドの展開を考える際に注意します。
仕事の例
新製品の販売が増えても、既存の自社製品からの買い替えが多いかを確認します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第9節 ブランド
ブランドの演習へ →新製品開発
読み：しんせいひんかいはつ
製品コンセプトの開発から、戦略の検討、製品化、市場参入へと進める活動です。途中で課題を見つけたら計画を見直します。
仕事の例
企画から発売まで、各部門が同じ製品コンセプトを共有して検討します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第10節 新製品開発
製品開発・イノベーションの演習へ →ニーズ発想
読み：にーずはっそう
別名・表記：ニーズ型開発
顧客の困り事や欲求を起点に、解決する製品を考える方法です。
仕事の例
現場で持ち運びに困っているという声を聞き、軽い機器の開発を考えます。
使い分け：シーズ発想は技術などを出発点に用途を探します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第10節 新製品開発
製品開発・イノベーションの演習へ →シーズ発想
読み：しーずはっそう
別名・表記：シーズ型開発
新たな技術などを起点に、役立つ用途や製品を考える方法です。顧客のニーズとの合致も必要になります。
仕事の例
社内で開発した素材を、どの業務上の困り事に使えるか検討します。
使い分け：ニーズ発想と両立させ、技術だけでなく顧客の利用場面も考えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第10節 新製品開発
製品開発・イノベーションの演習へ →製品アイデア
読み：せいひんあいであ
市場に提供する製品固有の機能についての発想です。開発の出発点として幅広く考えます。
仕事の例
作業の手間を減らす機能を複数提案し、実現性などから検討します。
使い分け：製品コンセプトは、誰にどの価値を与えるかをより具体化したものです。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第10節 新製品開発
製品開発・イノベーションの演習へ →アイデア・スクリーニング
読み：あいであすくりーにんぐ
別名・表記：アイデアのスクリーニング
製品アイデアを戦略や資源、経済性、市場性、実現性などから絞り込む過程です。
仕事の例
集まった企画案を、自社の技術で実現できるか、顧客に必要かで比較します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第10節 新製品開発
製品開発・イノベーションの演習へ →製品コンセプト
読み：せいひんこんせぷと
誰にどのような価値を提供するかを、利用場面が想像できるほど具体化したものです。関係部門の共通理解にもなります。
仕事の例
対象顧客と使用場面、提供する価値を文章で示し、開発と営業で共有します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第10節 新製品開発
製品開発・イノベーションの演習へ →コンセプト・テスト
読み：こんせぷとてすと
別名・表記：コンセプトテスト
製品コンセプトに誰が共感するか、競合に対する優位や価格などを問い、案を絞り込むための検討です。
仕事の例
想定顧客に製品案を示し、利用したい場面や価値に感じる点を確認します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第10節 新製品開発
製品開発・イノベーションの演習へ →製品ライフサイクル
読み：せいひんらいふさいくる
製品の市場の発達を導入期・成長期・成熟期・衰退期で捉える考え方です。段階ごとに顧客や競争、適した施策が変わります。
仕事の例
普及が落ち着いた製品について、新規顧客の獲得だけでなく再購入の施策を見直します。
使い分け：すべての製品が同じ期間や順序で進むとは限りません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第11節 製品ライフサイクル
製品ライフサイクルの演習へ →イノベーター
読み：いのべーたー
別名・表記：革新者
新しい製品を特に早く採用する顧客層です。新しい技術への関心が高く、リスクを恐れにくいとされます。
仕事の例
新機能に関心の高い利用者から、発売直後の反応を集めます。
使い分け：早く採用する人が、他の層にも強く影響するとは限りません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第11節 製品ライフサイクル
消費者行動・普及理論の演習へ →アーリー・アダプター
読み：あーりーあだぷたー
別名・表記：初期採用者
新製品を早期に採用し、周囲の評価形成にも影響を与えるとされる顧客層です。
仕事の例
新製品を試した利用者が、その良さを周囲へ伝えるきっかけをつくります。
使い分け：イノベーターとの違いは、他の顧客への影響にも着目する点です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第11節 製品ライフサイクル
消費者行動・普及理論の演習へ →フォロワー（初期大衆）
読み：ふぉろわー
別名・表記：初期大衆、アーリー・マジョリティ
新製品の普及が進み、成長期の大きな市場を形成する中心となる顧客層です。
仕事の例
初期利用者の反応を踏まえ、より広い顧客に説明や販売経路を整えます。
使い分け：経営戦略の競争地位を表すフォロワーとは文脈が異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第11節 製品ライフサイクル
消費者行動・普及理論の演習へ →レイト・フォロワー
読み：れいとふぉろわー
別名・表記：後期大衆、レイト・マジョリティ
多くの人が製品を使うようになってから受け入れ始める、保守的な顧客層です。
仕事の例
広く使われるようになった製品について、安心して使える点を説明します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第11節 製品ライフサイクル
消費者行動・普及理論の演習へ →ラガード
読み：らがーど
別名・表記：採用遅滞者
新しい製品の採用が相対的に遅い顧客層です。流行への関心が低く、他者の購買への影響も小さいとされます。
仕事の例
従来品を使い続ける顧客へ、新製品が必要になる場面を丁寧に説明します。
使い分け：人の能力を評価する言葉ではなく、製品の採用時期による区分です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第11節 製品ライフサイクル
消費者行動・普及理論の演習へ →プロダクト・エクステンション
読み：ぷろだくとえくすてんしょん
製品や市場、位置づけ、施策を見直し、製品の再活性化を図る活動です。
仕事の例
使い方の変化に合わせて製品を改良し、新しい利用場面を提案します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第11節 製品ライフサイクル
製品ライフサイクルの演習へ →価格弾力性
読み：かかくだんりょくせい
価格の変化の度合いに対して、需要の変化の度合いがどれほど大きいかを示す指標です。顧客層や状況によっても変わります。
仕事の例
値上げを検討するとき、顧客の購入量が大きく減るか、小さく変わるかを調べます。
使い分け：大きいほど価格変化に需要が反応しやすく、小さいほど反応しにくいと考えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第12節 価格と事業経済性
価格戦略の演習へ →スイッチング・コスト
読み：すいっちんぐこすと
別名・表記：スイッチングコスト
顧客が別の製品やサービスへ切り替える際にかかる費用や手間です。新しい使い方の学習なども関わります。
仕事の例
業務ソフトを変更する費用だけでなく、担当者が使い方を学ぶ負担も考えます。
使い分け：販売価格そのものとは区別します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第12節 価格と事業経済性
価格戦略の演習へ →カスタマー・バリュー
読み：かすたまーばりゅー
価格設定の文脈では、顧客が製品に対して適正と認める金額です。顧客の価値の捉え方を踏まえて検討します。
仕事の例
利用場面を顧客に説明し、どの程度の金額なら価値に見合うと考えるか調べます。
使い分け：企業側が計算するテクニカル・バリューとは一致しない場合があります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第13節 戦略的価格設定
価格戦略の演習へ →テクニカル・バリュー
読み：てくにかるばりゅー
企業側が算定する、製品の計算上の価値です。顧客が認める金額との違いを捉える必要があります。
仕事の例
企業が作業時間の削減効果を見積もり、顧客が実際にどう評価するかを確かめます。
使い分け：カスタマー・バリューは顧客が適正と認める金額です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第13節 戦略的価格設定
価格戦略の演習へ →コストプラス価格設定
読み：こすとぷらすかかくせってい
事前に原価を決めにくい場合に、実際に要した費用へ利益を加えて価格を決める方法です。
仕事の例
仕様変更の多い受注業務で、要した費用を踏まえて最終価格を決めます。
使い分け：マークアップ価格設定は事前に原価へ上乗せして決めます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第13節 戦略的価格設定
価格戦略の演習へ →マークアップ価格設定
読み：まーくあっぷかかくせってい
事前に原価へ一定額や一定の割合を上乗せして価格を決める方法です。
仕事の例
仕入れ原価を基に、予定する上乗せをして販売価格を設定します。
使い分け：本書では実際の費用を基にするコストプラス価格設定と区別しています。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第13節 戦略的価格設定
価格戦略の演習へ →知覚価値価格設定
読み：ちかくかちかかくせってい
顧客が製品の価値をどう捉えるかを調べ、その評価を基準に価格を決める方法です。
仕事の例
顧客が重視する支援の価値を調べ、価格へ反映することを検討します。
使い分け：原価への上乗せだけで決める方法とは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第13節 戦略的価格設定
価格戦略の演習へ →需要差別価格設定
読み：じゅようさべつかかくせってい
同じ製品について、顧客の集団ごとに異なる価格を設定する方法です。
仕事の例
利用する顧客層の違いに応じて、価格の設定を分ける案を検討します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第13節 戦略的価格設定
価格戦略の演習へ →実勢価格決定方式
読み：じっせいかかくけっていほうしき
業界の平均的な価格水準に合わせて価格を決める方法です。競争環境を重視します。
仕事の例
競合の販売価格を調べ、業界水準に沿った価格を検討します。
使い分け：自社の原価や顧客が認める価値も別に確認する必要があります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第13節 戦略的価格設定
価格戦略の演習へ →入札価格決定方式
読み：にゅうさつかかくけっていほうしき
入札での競争を踏まえて価格を決める方法です。一般的な価格設定手法のうち競争を重視するものに位置づけられます。
仕事の例
競争入札への参加に当たり、受注できる価格と自社の採算を検討します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第13節 戦略的価格設定
価格戦略の演習へ →ペネトレーション・プライシング
読み：ぺねとれーしょんぷらいしんぐ
別名・表記：市場浸透価格設定、ペネトレーション
新製品の市場シェア獲得を目指し、導入価格をコストと同じかそれ以下に設定する方法です。製品特性やコスト構造を踏まえて判断します。
仕事の例
利用者を広げるため低い導入価格を検討し、継続できる費用構造かも調べます。
使い分け：スキミングは高い導入価格で早期の資金回収を目指します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第13節 戦略的価格設定
価格戦略の演習へ →スキミング・プライシング
読み：すきみんぐぷらいしんぐ
別名・表記：上澄吸収価格設定、スキミング
早期の資金回収を目指し、新製品の導入価格を高く設定する方法です。
仕事の例
独自性を評価する顧客を想定し、高い導入価格で開発投資の回収を検討します。
使い分け：市場浸透価格設定は低い価格でシェアを得ることを目指します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第13節 戦略的価格設定
価格戦略の演習へ →流通チャネル
読み：りゅうつうちゃねる
製品を顧客へ届けるための経路や、それを担う組織のつながりです。物の移動、取引の成立、情報などの流れを支えます。
仕事の例
自社販売と卸売業者、小売店の役割を整理し、顧客へ届ける方法を考えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第14節 流通チャネルの意義
チャネル・流通の演習へ →物流
読み：ぶつりゅう
製品の運搬や在庫の保管など、物の移動に関わる流れです。
仕事の例
倉庫の配置と配送の方法を見直し、納期と費用の両方を考えます。
使い分け：商流は取引の成立に関わる流れです。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第14節 流通チャネルの意義
チャネル・流通の演習へ →商流
読み：しょうりゅう
交渉や仲介、市場調査など、取引を成立させる際に関わる流れです。
仕事の例
卸売業者が販売店との条件を調整し、商品の取引につなげます。
使い分け：物を運ぶ物流とは役割を分けて捉えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第14節 流通チャネルの意義
チャネル・流通の演習へ →情報流
読み：じょうほうりゅう
物流と商流の双方に関わり、製品や取引を支える情報の流れです。
仕事の例
販売店から在庫や売れ行きの情報を受け取り、補充や販売の判断に使います。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第14節 流通チャネルの意義
チャネル・流通の演習へ →フランチャイズ方式
読み：ふらんちゃいずほうしき
事業の仕組みや商標、運営ノウハウ、支援などを提供し、利用側から使用料を受け取る方法です。
仕事の例
店舗の運営方法と商標の使用権を提供し、加盟店の営業を支援します。
使い分け：ブランドの使用権を与えるライセンス方式より、事業の仕組みを広く提供します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第14節 流通チャネルの意義
チャネル・流通の演習へ →ライセンス方式
読み：らいせんすほうしき
自社ブランドの使用権を他の企業へ与え、売上などに応じた使用料を受け取る方法です。
仕事の例
別の会社に特定カテゴリーでのブランド使用を認め、使用料を受け取ります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第14節 流通チャネルの意義
チャネル・流通の演習へ →流通チャネルの長さ
読み：りゅうつうちゃねるのながさ
メーカーと顧客の間に、どれだけの段階の仲介業者を置くかということです。製品説明の必要性や顧客の分布などから考えます。
仕事の例
専門的な説明が必要で顧客が集中する場合に、直販する方法を検討します。
使い分け：幅は各段階で取引する流通業者の数です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第15節 流通チャネルの構築プロセス
チャネル・流通の演習へ →流通チャネルの幅
読み：りゅうつうちゃねるのはば
流通業者をどの程度の数に広げるかということです。顧客の利便性と、販売条件やチャネル間の摩擦などを考えます。
仕事の例
買いやすさのため取扱店を増やすか、支援を手厚くするため絞るかを検討します。
使い分け：長さは仲介する段階の数です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第15節 流通チャネルの構築プロセス
チャネル・流通の演習へ →開放的流通政策
読み：かいほうてきりゅうつうせいさく
販売先を限定せず、広い範囲の販売先に開放して流通させる方針です。
仕事の例
多くの店舗で取り扱ってもらい、顧客が買える場所を広げます。
使い分け：選択的流通政策は一定の基準で流通業者を選びます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第15節 流通チャネルの構築プロセス
チャネル・流通の演習へ →選択的流通政策
読み：せんたくてきりゅうつうせいさく
販売力や資金力、協力度合いなどの基準で選んだ流通業者へ、優先的に販売させる方針です。
仕事の例
製品説明の力がある販売店を選び、継続的に販売を支援します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第15節 流通チャネルの構築プロセス
チャネル・流通の演習へ →排他的流通政策
読み：はいたてきりゅうつうせいさく
特定の地域や製品について、販売を担う代理店や特約店を限定する方針です。独立した販売権を与える代わりに、競合製品を扱わせない場合もあります。
仕事の例
一定の地域を担当する代理店を定め、その地域での販売を任せます。
使い分け：多くの販売先へ開く開放的流通とは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第15節 流通チャネルの構築プロセス
チャネル・流通の演習へ →AIDAモデル
読み：あいだもでる
別名・表記：AIDA
注意、興味、欲求、行動という流れで、顧客の態度の変化を捉えるモデルです。段階に合うコミュニケーションを考えます。
仕事の例
製品を知らない顧客へは存在を知らせ、関心を持った顧客へは使う価値を説明します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第16節 購買決定プロセスとコミュニケーション手段
消費者行動・普及理論の演習へ →AISAS
読み：あいさす
認知、興味、検索、行動、共有という流れで、インターネット上の顧客の行動を捉えるモデルです。
仕事の例
製品に関心を持った顧客が調べ、利用後に感想を共有する流れを考えます。
使い分け：検索と共有を含む点に着目します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第16節 購買決定プロセスとコミュニケーション手段
デジタル・マーケティングの演習へ →人的販売
読み：じんてきはんばい
営業担当者などが顧客と直接やり取りしながら行う販売活動です。説明に加え、顧客の支援や市場の反応の収集も担います。
仕事の例
営業担当者が利用上の課題を聞き、提案するとともに開発部門へ情報を戻します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第16節 購買決定プロセスとコミュニケーション手段
プロモーション・広告の演習へ →パブリシティ
読み：ぱぶりしてぃ
企業が発信した情報を、メディアにニュースや記事として取り上げてもらうことです。
仕事の例
新しい取り組みを伝えた結果、その内容が報道記事で紹介されます。
使い分け：企業が広告枠を買ってそのまま掲載する広告とは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第16節 購買決定プロセスとコミュニケーション手段
プロモーション・広告の演習へ →クチコミ
読み：くちこみ
別名・表記：口コミ
顧客などの間で、製品や企業の情報や評価が伝わることです。購買に影響する場合がありますが、企業が思い通りに管理することは難しいものです。
仕事の例
利用者の経験が同僚へ伝わり、製品を知るきっかけになります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第16節 購買決定プロセスとコミュニケーション手段
プロモーション・広告の演習へ →プッシュ戦略
読み：ぷっしゅせんりゃく
メーカーが流通業者へ働きかけ、その先の販売店や顧客への販売を促す戦略です。
仕事の例
卸売業者へ製品の説明や販売支援を行い、販売店での提案につなげます。
使い分け：プル戦略は顧客へ直接働きかけ、指名して買ってもらうことを狙います。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第16節 購買決定プロセスとコミュニケーション手段
プロモーション・広告の演習へ →プル戦略
読み：ぷるせんりゃく
広告などでメーカーから顧客へ直接働きかけ、購買意欲や指名買いを促す戦略です。
仕事の例
製品の価値を広告で知らせ、顧客から販売店へ問い合わせてもらうことを目指します。
使い分け：プッシュ戦略と組み合わせて効果を考えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第16節 購買決定プロセスとコミュニケーション手段
プロモーション・広告の演習へ →メディア戦略
読み：めでぃあせんりゃく
対象顧客へ伝える場を確保するため、媒体を選び組み合わせる方針です。顧客の属性や地域、予算に合わせます。
仕事の例
特定地域の顧客へ伝えるため、媒体の届く範囲と費用を比較します。
使い分け：クリエイティブ戦略は伝える内容や表現を考えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第17節 広告戦略
プロモーション・広告の演習へ →クリエイティブ戦略
読み：くりえいてぃぶせんりゃく
伝えるべき製品の特徴を選び、顧客の興味を引き理解される表現へ具体化する方針です。
仕事の例
専門的な機能をそのまま並べず、利用時の価値が伝わる表現を考えます。
使い分け：どこで伝えるかを決めるメディア戦略とは分けて考えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第17節 広告戦略
プロモーション・広告の演習へ →セールス・プロモーション
読み：せーるすぷろもーしょん ／ 音声の読み：せーるすぷろもーしょん、えすぴー
別名・表記：販売促進、SP
流通業者や消費者へ具体的に働きかけ、販売や購買を促す活動です。試用や店頭での提案、流通向けの報奨などの方法があります。
仕事の例
製品を試せる体験会を開き、使い方と価値を確認してもらいます。
使い分け：広い意味のプロモーションの中の手段として捉えます。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第4章 第18節 セールス・プロモーションと販売戦略
プロモーション・広告の演習へ →顧客維持型マーケティング
読み：こきゃくいじがたまーけてぃんぐ
既存顧客との良い関係を保ち、継続して価値を提供することを重視するマーケティングです。離脱を抑え、取引を長く続けることを目指します。
仕事の例
導入後も顧客の課題を確認し、必要な製品や支援を提案します。
使い分け：新規顧客の獲得を不要とする考え方ではありません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第5章 第19節 顧客維持型マーケティング
顧客満足・CRMの演習へ →ワン・トゥ・ワン・マーケティング
読み：わんとぅわんまーけてぃんぐ
別名・表記：ワン・トウ・ワン・マーケティング、リレーションシップ・マーケティング
顧客を一人ひとり把握し、それぞれとの関係を育てながらニーズに応える方法です。顧客内シェアを高めることを重視します。
仕事の例
顧客ごとの利用履歴や課題を踏まえ、次に役立つ支援を提案します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第5章 第19節 顧客維持型マーケティング
顧客満足・CRMの演習へ →データベース・マーケティング
読み：でーたべーすまーけてぃんぐ
蓄積した顧客情報を分析し、有効な仮説を作って働きかけに生かす方法です。情報の更新と適切な分析が必要になります。
仕事の例
顧客の購入履歴を調べ、必要になりそうな支援を考えて提案します。
使い分け：情報を保存するだけでなく、施策へつなぐことが重要です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第5章 第19節 顧客維持型マーケティング
顧客満足・CRMの演習へ →顧客内シェア
読み：こきゃくないしぇあ
顧客の購買の中で、自社との取引が占める部分に着目する考え方です。既存顧客に継続して選ばれることを重視します。
仕事の例
取引先が必要とする関連業務を確認し、自社が提供できる支援の範囲を広げます。
使い分け：市場内で何人の顧客へ販売するかという視点とは異なります。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第5章 第19節 顧客維持型マーケティング
顧客満足・CRMの演習へ →BtoBマーケティング
読み：びーとぅーびーまーけてぃんぐ
別名・表記：B2Bマーケティング、法人向けマーケティング
一般消費者ではなく、企業などの法人顧客を対象とするマーケティングです。利用者と意思決定者など、関わる人々を捉えることが重要になります。
仕事の例
業務システムの提案で、購買担当だけでなく現場と承認者の要望も確認します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第5章 第20節 B to Bマーケティング
B2Bマーケティングの演習へ →ソリューション志向
読み：そりゅーしょんしこう
顧客固有の課題の解決を軸に、製品と支援などを組み合わせて独自の価値を提供する考え方です。その価値を収益へつなげられるかも検討します。
仕事の例
機器を売るだけでなく、顧客の作業方法を踏まえて運用支援を提案します。
使い分け：支援を増やすだけでなく、価値に見合う収益を得られるかが課題です。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第5章 第20節 B to Bマーケティング
B2Bマーケティングの演習へ →レピュテーション
読み：れぴゅてーしょん
別名・表記：評判
顧客や取引先、従業員などの関係者の中に形成される企業や製品への評判です。購買だけでなく採用や取引にも影響します。
仕事の例
製品の品質と社員の対応が、顧客や求職者にどう受け止められているかを考えます。
使い分け：企業が伝えたい内容と、受け手が形成する評判は同じとは限りません。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第5章 第21節 レピュテーション(増補)
ブランドの演習へ →レピュテーション・マネジメント
読み：れぴゅてーしょんまねじめんと
企業の評判を維持・向上し、傷ついた評判の回復を図る活動です。狭い意味では事故や不祥事への対応、メディア対応を指します。
仕事の例
平時から情報の伝え方を整え、事故時には関係者への説明と対応を検討します。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第2部 第5章 第21節 レピュテーション(増補)
ブランドの演習へ →