BF｜84語の意味と使い分け
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読み：じんてきしげんかんり
別名・表記：HRM、Human Resource Management
企業の仕組みを通じて人や組織を動かし、戦略の実行を支えるマネジメント。配置・報奨・評価・育成などの施策の整合性を考える。
新規事業に必要な人材像を定め、採用と育成と評価基準をそろえる。
使い分け：組織行動学は個人による働きかけに着目する。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第3節 組織行動学と人的資源管理
人的資源管理の全体像の演習へ →読み：えいちあーるぽりしー
別名・表記：HR ポリシー
理念や戦略の実現に向け、人や組織のあり方を示す基本方針。個別の人事施策を考える土台となる。
顧客との長期的な信頼を重視する方針に合わせ、評価や育成の内容を決める。
使い分け：HRシステムは方針を具体的な制度にしたもの。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第3節 組織行動学と人的資源管理
人的資源管理の全体像の演習へ →読み：えいちあーるしすてむ
別名・表記：HR システム
HRポリシーに基づき、社員を活用・管理する仕組み。人員配置・報奨・評価・能力開発を関連づける。
異動で求める能力と研修内容、評価する成果を対応させる。
使い分け：制度の集合だけでなく、各施策の整合性を確認する。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第3節 組織行動学と人的資源管理
人的資源管理の全体像の演習へ →読み：そしきこうぞう
戦略を実行するため、構成員をどのように組み合わせて働くかを定めた仕組み。人的資源管理ではHRポリシーとの関係から考える。
技術者と営業担当が連携できるよう、担当と報告先を定める。
使い分け：組織文化は共有された価値観や行動規範。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第3節 組織行動学と人的資源管理
人的資源管理の全体像の演習へ →読み：そしきぶんか
組織の人々に共有されている信念・価値観・行動規範。人事施策を通じて間接的に影響を与えられる要素である。
顧客対応の丁寧さを評価し、その行動を大切にする職場を育てる。
使い分け：人事制度を書き換えただけで文化が直ちに変わるとは限らない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第3節 組織行動学と人的資源管理
人的資源管理の全体像の演習へ →読み：ひとそしきのまねじめんと
戦略の達成という企業の目的と、生活や自己実現という個人の目的を適合させる取り組み。人の特徴と行動の仕組みを踏まえる。
部署の目標だけでなく、担当者が身につけたい能力も確認して仕事を任せる。
使い分け：人を設備や資金と同じように扱う考え方とは異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第1節 企業経営と人・組織のマネジメント
人的資源管理の全体像の演習へ →読み：けいえいしげんとしてのひと
意思・感情・欲求を持ち、能力や行動も変化する経営資源。働きかけへの反応には個人差がある。
同じ異動でも、成長の機会と感じる社員と不安を感じる社員がいる。
使い分け：画一的な施策への反応が全員同じとは考えない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第1節 企業経営と人・組織のマネジメント
人の行動原理の演習へ →読み：ひとのこうどうめかにずむ
意思や感情、欲求、能力などの組み合わせが行動を生む仕組み。人事施策がどのような行動を促すかを考える基礎になる。
売上だけを評価すると、利益より売上を優先する行動につながらないか確かめる。
使い分け：一定の傾向があっても個人差をなくすものではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第1節 企業経営と人・組織のマネジメント
人の行動原理の演習へ →読み：はたらきがい
個人の価値観や目的が、組織の価値観や目指す姿と合うときなどに感じる仕事の意義。給与だけに還元されない。
後輩を育てたい担当者が、育成を大切にする部署で役割を得る。
使い分け：生活のための金銭的動機と同じではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第2節 人・組織のマネジメントに影響を及ぼす要因
人の行動原理の演習へ →読み：けいえいりねん
企業が大切にする価値や存在の考え方を示すもの。人事方針や施策をその理念と整合させることが求められる。
安全を大切にする理念を、研修や評価の具体的な内容に反映する。
使い分け：ビジョンは目指す姿を示す。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第2節 人・組織のマネジメントに影響を及ぼす要因
人的資源管理の全体像の演習へ →読み：びじょん
企業が実現を目指す姿。社員に求める行動や人材像を考える際の方向づけとなる。
相談に最も早く対応できる窓口を目指し、必要な技能を定める。
使い分け：抽象的な標語だけでなく、人事施策との整合を考える。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第2節 人・組織のマネジメントに影響を及ぼす要因
人的資源管理の全体像の演習へ →読み：ろうどうしじょう
企業が必要な人材を確保する外部の市場。労働力の構成や求められる働き方の変化は人事施策にも影響する。
採用対象者の経験や働き方の希望を調べ、募集条件を見直す。
使い分け：社内の異動による人材確保とは区別する。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第2節 人・組織のマネジメントに影響を及ぼす要因
就業形態・多様性の演習へ →読み：ろうどうくみあい
労働条件など、従業員の経済的地位の向上を目的として従業員がつくる組織。人事施策を考える際の外部環境要因の一つとして扱う。
会社が勤務条件の変更を検討する際、従業員側の意見を確認する。
使い分け：会社の業務遂行のためにつくる部門とは異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第2節 人・組織のマネジメントに影響を及ぼす要因
就業形態・多様性の演習へ →読み：がいぶかんきょう
人事や組織の運営に影響する企業外の条件。労働市場、制度、経済状況、技術、競合などを含む。
新しい技術の普及を受け、必要な人材と研修内容を見直す。
使い分け：企業内部だけで自由に決められる条件とは異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第2節 人・組織のマネジメントに影響を及ぼす要因
人的資源管理の全体像の演習へ →読み：ざいたくきんむ
自宅で仕事を行う働き方。人材を活用するために検討する柔軟な就業形態の例である。
通勤が難しい期間にも業務を進められるよう、連絡と成果確認の方法を整える。
使い分け：場所を変えるだけで業務調整が不要になるわけではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第2節 人・組織のマネジメントに影響を及ぼす要因
就業形態・多様性の演習へ →読み：わーくしぇありんぐ
仕事を分かち合う働き方。多様な労働力を活用する方法の一つとして検討される。
担当業務を分担し、短い勤務時間を希望する人が参加できるかを考える。
使い分け：在宅勤務は主に勤務場所の違いを指す。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第2節 人・組織のマネジメントに影響を及ぼす要因
就業形態・多様性の演習へ →読み：そーほー
別名・表記：Small Office Home Office
情報通信機器を使い、自宅や小規模な事業所で仕事を行う形態。技術の進歩が働く環境を変える例である。
小さな事務所から通信機器で顧客への資料提供を進める。
使い分け：企業の組織形態そのものを指す語ではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第2節 人・組織のマネジメントに影響を及ぼす要因
就業形態・多様性の演習へ →読み：ぱーとたいむ
通常より短い時間で働く就業形態。人材の多様な希望を踏まえて活用を考える。
限られた時間で働く担当者にも、必要な情報が届く引継ぎを整える。
使い分け：担当者の能力が低いという意味ではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第2節 人・組織のマネジメントに影響を及ぼす要因
就業形態・多様性の演習へ →読み：はけんしゃいん
派遣という形態で企業の業務に参加する人材。就業形態の多様化を考える際の例として挙げられる。
異なる就業形態の担当者とも、業務の役割や連絡先を共有する。
使い分け：原本は制度の詳細な適用条件までは説明していない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第1章 第2節 人・組織のマネジメントに影響を及ぼす要因
就業形態・多様性の演習へ →読み：じんいんはいち
戦略に必要な人員構成を実現し、適切な職務へ人を配置すること。不足を埋める調達と余剰への対応を考える。
新しい業務に必要な経験を洗い出し、採用と社内異動を組み合わせる。
使い分け：採用だけに限定されない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第15節 人員配置
採用・人員配置の演習へ →読み：さいよう
組織外から必要な人材を迎え入れる人員調達の方法。技能や適合性と、費用や時間を合わせて検討する。
社内にない専門知識を持つ担当者を外部から募る。
使い分け：内部調達は既存社員の異動や昇進によって対応する。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第15節 人員配置
採用・人員配置の演習へ →読み：いどう
社内の人を別の職務や部署へ移し、必要な人員構成をつくる方法。内部調達の一つである。
既存部署の経験者を新しい窓口へ配置する。
使い分け：社外から迎える採用とは異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第15節 人員配置
採用・人員配置の演習へ →読み：しょうしん
社員をより上位の役職に就けること。必要な人材を内部から確保する方法となる。
現場を理解する社員を管理職へ登用する。
使い分け：役職を変えない異動と同じではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第15節 人員配置
採用・人員配置の演習へ →読み：たいしゃ
求める人員構成と現状の差のうち、余剰部分を解消すること。原本では調達と対比して説明される。
事業の見直しに伴い、今後必要となる人員構成を検討する。
使い分け：不足する人材を確保する調達とは方向が異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第15節 人員配置
採用・人員配置の演習へ →読み：きぼうたいしょく
退職を希望する人を募る、人員構成を見直す方法の一つ。原本では余剰人員への対応の例として示される。
業務の縮小に合わせ、希望を確認する手続きが検討される。
使い分け：原本の例示であり、個別の法的な手続き条件は扱わない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第15節 人員配置
採用・人員配置の演習へ →読み：かいこ
企業側から雇用関係を終了させること。原本では余剰人員への対応の例として挙げられる。
配置を考える際、採用だけでなく雇用関係の終了も人員構成に影響する。
使い分け：経営上の例示と、個別事案での法的な適否は区別する。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第15節 人員配置
採用・人員配置の演習へ →読み：ないぶちょうたつ
異動や昇進を通じて、必要な人材を社内から確保すること。既存社員の能力や適合性を把握しやすい。
別部門の経験者を責任者候補として配置する。
使い分け：採用費が見えなくても、過去の育成費や育成時間は考慮する。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第15節 人員配置
採用・人員配置の演習へ →読み：がいぶちょうたつ
必要な人材を採用によって社外から確保すること。新しい経験や知識を得られる一方、適合性の見極めが必要になる。
新たな専門業務を担う経験者を外部から採用する。
使い分け：内部調達より常に安く早いとは限らない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第15節 人員配置
採用・人員配置の演習へ →読み：じんざいちょうたつこすと
必要な人材を確保するための金銭的・時間的な負担。採用時の支出に加えて育成や準備の負担も考える。
外部採用の紹介費と、社内候補の育成に必要な期間を比較する。
使い分け：採用時に支払う費用だけではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第15節 人員配置
採用・人員配置の演習へ →読み：のうりょくようけん
現在または将来の職務を果たすために求められる能力。能力開発の対象を決める基準となる。
将来の責任者に必要な分析力と対人能力を整理し、育成を計画する。
使い分け：現在持つ能力と、職務が要求する能力を分けて考える。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
能力開発・OJTの演習へ →読み：ほうしょう
従業員の企業への貢献に対して企業が提供する対価。給与や福利厚生などを含み、評価との整合を考える。
求める行動を評価し、その貢献を給与や学ぶ機会に反映する。
使い分け：金銭だけに限らない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：きんせんてきほうしょう
給与など、金銭の形で与える貢献への対価。非金銭的な報奨と組み合わせて制度を設計する。
業務上の貢献を給与に反映させる基準を定める。
使い分け：金銭を増やすだけで意欲が高まり続けるとは限らない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：ひきんせんてきほうしょう
金銭そのもの以外の形で与える報奨。働く意欲や価値観に配慮し、金銭的報奨と組み合わせる。
貢献を認める機会や、役割に伴うやりがいを考慮する。
使い分け：給与の額とは別の側面から考える。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：ほうしょうきじゅん
何に対して報奨を与えるかを定める基準。能力・職務・年齢・成果などから考える。
販売数量だけでなく、顧客対応の質を報奨の対象にするか決める。
使い分け：報奨項目は支払いの形、報奨水準は金額の程度。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：ほうしょうこうもく
どのような形で報奨を与えるかを示すもの。給与や福利厚生などが該当する。
同じ貢献に対し、基本給と福利厚生をどう組み合わせるか考える。
使い分け：何を評価するかという報奨基準とは異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：ほうしょうすいじゅん
誰にどの程度の報奨を与えるかという設定。社外との競争力と社内の公平性を考慮する。
同じ役割の社外相場と、社内の役割間のバランスを見て給与を考える。
使い分け：報奨の種類を決める報奨項目とは異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：がいぶきょうそうりょく
報奨の水準を他社と比較したときの、人材を引きつける力。労働市場の状況も踏まえて考える。
同等の仕事の募集条件を調べ、自社の提示条件を検討する。
使い分け：社内の従業員間のバランスである内部公平性とは異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：ないぶこうへいせい
社内の従業員間で、報奨のバランスが適切と受け止められること。報奨水準を決める際に考慮する。
職務や貢献の違いに照らして、給与差の理由を説明できるか確認する。
使い分け：全員を同額にするという意味ではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：きほんきゅう
金銭的報奨の中心となる給与の部分。何を基準とし、どの程度にするかを慎重に設計する。
職務に求める責任を踏まえて、基本給の基準を定める。
使い分け：手当は基本給を補完する役割を持つ。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：てあて
基本給を補完する給与の項目。役職や勤務の状況、生活費への配慮などに応じて設けられる。
役割や勤務条件の違いに合わせ、追加の支給項目を検討する。
使い分け：基本給とどのように組み合わせるかが設計上の論点となる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：やくしょくてあて
役職に着目して支給する手当。基本給を補完する項目の一つである。
責任者の役割に応じた手当を設ける。
使い分け：家族手当など生活面に着目する手当とは基準が異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：かぞくてあて
家族に関する生活費に着目した手当。原本では基本給を補完する項目の例として示される。
給与の構成を考える際、生活面への配慮をどの項目で行うか検討する。
使い分け：個別企業の支給条件を一般化しない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：じゅうたくてあて
住居に関する生活費に着目した手当。原本では手当の形態の例として挙げられる。
報奨制度の見直しで、住居に関する補助の位置づけを確認する。
使い分け：社宅そのものの提供とは形が異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：しょうよ
給与とは別に支給される報奨項目。原本は、日本で一般的な賞与には固定的給与に近い面もあると説明する。
業績に連動する部分と、生活設計で見込まれる部分を区別して制度を考える。
使い分け：成果に厳密に連動する報奨と同一視しない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：いんせんてぃぶしすてむ
別名・表記：インセンティブシステム
個人や部門、企業の成果が基準を満たした場合に、支払いへ結びつける仕組み。目標と報奨を対応させる。
目標達成に応じて支払う条件を事前に示す。
使い分け：原本が説明する日本の賞与と同じ仕組みとは限らない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：ぷろふぃっとしぇありんぐ
別名・表記：プロフィットシェアリング
一定の基準に従い、利益を従業員に配分する仕組み。インセンティブ・システムの一例である。
利益の実績に応じ、決めた基準で従業員への配分を行う。
使い分け：自社株を購入する権利を与える方法とは異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：すとっくおぷしょん
別名・表記：ストックオプション
自社株式を購入する権利を与える報奨の方法。原本ではインセンティブ・システムの例として示される。
会社の価値向上と社員の利害を結びつける報奨として検討する。
使い分け：株式そのものを直ちに無償で渡すことと同じではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
報奨・給与の演習へ →読み：ふくりこうせい
別名・表記：フリンジ・ベネフィット
その企業に所属することによって得られる特典。給与以外の形で従業員の生活などを支える報奨を含む。
社員が使える住居や施設利用の補助を設ける。
使い分け：毎月の現金給与だけを指す語ではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
福利厚生の演習へ →読み：かふぇてりあぷらん
定められたポイントの範囲で、従業員が希望する福利厚生を選ぶ仕組み。多様なニーズと効率的な提供に対応する。
住居支援と施設利用などから、自分に合う項目を選ぶ。
使い分け：全社員へ同じ福利厚生を一律に与える方法と異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第16節 報奨
福利厚生の演習へ →読み：ひょうか
従業員の能力や成果を測り、その結果を人事施策の改善と本人との意思疎通に用いること。報奨の決定だけが目的ではない。
面談で成果と課題を確認し、次の配置や育成を考える。
使い分け：順位をつけるだけの作業と捉えない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
評価制度の演習へ →読み：ひょうかこうもく
何を評価するかを定めたもの。成果・能力・勤務態度などを戦略に照らして組み合わせる。
業務の質を重視する方針に合わせ、品質面の成果も確認する。
使い分け：評価者は誰が評価するかを示す。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
評価制度の演習へ →読み：ひょうかしゃ
評価を行う人。上司だけでなく、部下・同僚・顧客などを含めて設計を考える。
業務の異なる側面を把握するため、評価を担う人を検討する。
使い分け：対象を広げるだけで偏りがなくなるわけではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
評価制度の演習へ →読み：ひょうかきかん
評価の対象とする期間。環境変化への対応と、評価を実施する負担の両面から設定する。
変化の速い業務で見直しを早める際、面談に必要な労力も確認する。
使い分け：会計年度の長さに機械的に合わせる必要はない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
評価制度の演習へ →読み：せいか
業務を通じて実際に生み出した結果。原本では能力や勤務態度と区別した評価項目の例である。
研修を受けた事実と、その後の業務改善という結果を分けて確認する。
使い分け：能力を持つことと、結果を出すことは同一ではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
評価制度の演習へ →読み：のうりょく
業務の遂行に必要な知識や技能など。原本では成果とは別に評価する項目として挙げる。
担当者が問題を分析し、対応案を考えられるかを見る。
使い分け：成果が環境に左右される場合もあるため、結果だけと混同しない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
評価制度の演習へ →読み：きんむたいど
別名・表記：情意
仕事への取り組みの様子。原本では情意とも呼ばれる評価項目として示される。
日々の業務に責任をもって取り組んでいるか、具体的な行動で確認する。
使い分け：漠然とした好印象で成果や能力まで評価しない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
評価制度の演習へ →読み：もくひょうかんり
別名・表記：MBO
組織目標とすり合わせて本人が目標を決め、自己管理と上司の支援を通じて達成を目指す方法。期末に成果を振り返り評価する。
上司と合意した業務改善の目標を進め、面談で結果を確認する。
使い分け：上司が数値だけを一方的に割り当てる方法ではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
評価制度の演習へ →読み：じこひょうか
本人が当初の目標と実際の成果を照らして評価すること。目標管理では上司による妥当性確認へつなげる。
達成できた点と未達の理由を整理してから面談する。
使い分け：本人の評価だけで最終評価を確定するものではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
評価制度の演習へ →読み：ふぃーどばっく
評価の結果や理由、期待する改善点を本人へ伝え、理解を確かめること。評価を意思疎通に生かす働きがある。
成果の判断理由を具体的に示し、次に伸ばす能力を話し合う。
使い分け：組織行動学の通信過程では受け取った意味を確かめる働きを指す。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
評価制度の演習へ →読み：はろーこうか
別名・表記：後光効果
ある項目の評価が、別の項目や総合的な評価にまで影響してしまう傾向。項目を分けて事実を確かめる必要がある。
説明が上手な人を、確認せずに作業の正確さも高いと評価してしまう。
使い分け：中心化傾向は評価が中央付近へ偏ること。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
評価制度の演習へ →読み：ちゅうしんかけいこう
高い評価や低い評価を避け、中間付近に評価が集まる傾向。評価基準が曖昧なときに起こりやすい。
差がある実績でも、評価者が全員を無難な中間評価にする。
使い分け：特定の印象が他項目へ波及するハロー効果とは異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
評価制度の演習へ →読み：のうりょくかいはつ
戦略を実行するため、現在や将来の職務に求める能力を育てる取り組み。人への戦略的な投資として捉える。
将来の責任者に必要な経験を整理し、仕事と研修を組み合わせる。
使い分け：短期の研修費用だけで効果を判断しない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
能力開発・OJTの演習へ →読み：おーじぇーてぃー
別名・表記：On-the-Job Training
実際の業務を行いながら、業務の知識や仕事の進め方を身につける育成方法。
先輩の支援を受けながら案件を担当し、仕事の進め方を学ぶ。
使い分け：Off-JTは実際の業務から離れて学ぶ方法。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
能力開発・OJTの演習へ →読み：おふじぇーてぃー
別名・表記：Off-the-Job Training、OFF-JT
実際の業務から離れて知識などを学ぶ育成方法。原本はOJTと対比して説明する。
担当業務をいったん離れ、集合研修で考え方を学ぶ。
使い分け：原本の「業務時間外」は労働時間制度を指定する意味には広げない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
能力開発・OJTの演習へ →読み：びじねすふれーむわーく
経営上の問題を考え、解決するための思考や分析の枠組み。原本ではビジネスリーダーの能力要件の一つである。
事業の課題を環境と資源に分けて整理する。
使い分け：枠組みの名称を覚えるだけで能力が完成するわけではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
能力開発・OJTの演習へ →読み：こんせぷちゅあるすきる
状況を構造化し、問題の本質を捉えて解決策を導く能力。複雑な問題を考えるための要件となる。
売上減少を個人の努力だけでなく、顧客や商品との関係で整理する。
使い分け：ヒューマン・スキルは対人関係に関する能力。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
能力開発・OJTの演習へ →読み：ひゅーまんすきる
組織で計画を実現するために必要な、状況に応じた対人関係の能力。
異なる部門の事情を聞き、実行できる進め方を一緒に考える。
使い分け：単なる愛想の良さと同一視しない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
能力開発・OJTの演習へ →読み：たいど
行動に先立つ思考や経験が表れたもの。原本では行動と並ぶ能力要件として扱う。
新しい仕事に向き合う姿勢と、実際に取った行動を分けて見る。
使い分け：外から確認できる具体的な行動そのものとは区別する。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
能力開発・OJTの演習へ →読み：こうどう
意識や心的要因、態度を背景として、状況に応じて取られる行動の特徴。原本では能力の要件として捉える。
困難な案件で、情報を集めて関係者へ相談した事実を確認する。
使い分け：考えを持っていることだけでは、実際に行動したことにならない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
能力開発・OJTの演習へ →読み：いしきしんてきよういん
意志・意欲・価値観・信念など、行動や思考の根幹にある要因。能力の各要素に影響を与える。
本人が大切にしている価値観を確認し、仕事への姿勢を理解する。
使い分け：知識や技能の量だけを指すものではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
能力開発・OJTの演習へ →読み：きゃりあ
人員配置を通じて形成される業務経験のつながり。役職だけでなく、どんな経験を積むかに着目する。
担当業務や部署の経験が、次の仕事へどうつながるかを考える。
使い分け：昇進の段階だけを意味しない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
キャリア・雇用の演習へ →読み：きゃりあかいはつ
業務経験を通じて能力を高め、組織の成果につなげる取り組み。幅広い経験や特定領域の深い経験を設計する。
異なる部署の経験を組み合わせ、部門をまたぐ課題を考えられるようにする。
使い分け：個人が将来像を描くキャリア・デザインと関連する。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
キャリア・雇用の演習へ →読み：きゃりあでざいん
自分の将来の業務経験や能力のあり方を、主体的かつ戦略的に考えること。
今後担当したい仕事を考え、必要な経験や学びを整理する。
使い分け：会社の配置計画に任せきりにする考え方ではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
キャリア・雇用の演習へ →読み：えんぷろいあびりてぃー
別名・表記：エンプロイアビリティ
雇用されるために必要な能力。自らのキャリアを考える際に確認する視点である。
現在の部署以外でも役立つ知識や技能を整理する。
使い分け：今の勤務先での勤続年数だけで決まるものではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第18節 能力開発
キャリア・雇用の演習へ →読み：わーくらいふばらんす
別名・表記：仕事と生活の調和
仕事と生活の調和。組織での役割と、家庭や地域などでの役割を担えるようにする考え方。
介護や家庭の事情を踏まえ、仕事を引き継ぐ体制を整える。
使い分け：仕事への責任をなくすという意味ではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第21節 ワーク・ライフ・バランス
ワーク・ライフ・バランスの演習へ →読み：ふれっくすたいむ
勤務時間を柔軟にする働き方。原本では仕事と生活の両立を支える制度の例として示す。
生活上の予定に合わせて勤務時間を調整しつつ、必要な業務連携を確保する。
使い分け：具体的な運用条件は個々の制度による。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第21節 ワーク・ライフ・バランス
ワーク・ライフ・バランスの演習へ →読み：さいこよう
いったん退職した人を再び雇用すること。原本では家庭の事情で退職した人への対応例として扱う。
家庭の事情が変わった元社員を、経験を生かせる仕事で迎える。
使い分け：新たな人材を一から育てる採用とは背景が異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第21節 ワーク・ライフ・バランス
キャリア・雇用の演習へ →読み：きゅうしょくせいど
雇用を継続しながら仕事を休むための制度。原本では柔軟な働き方を支える例として挙げる。
家庭の事情などで勤務できない期間に備え、復帰も含めた制度を考える。
使い分け：退職して雇用を終えることと異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第21節 ワーク・ライフ・バランス
ワーク・ライフ・バランスの演習へ →読み：ちょうじかんろうどう
仕事に長い時間を費やして働くこと。原本では生活や健康とのバランスを損なう背景として論じる。
遅い時間までの勤務が続き、家庭生活に使える時間が減っていないか確かめる。
使い分け：労働時間の長さだけで成果の高さを評価しない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第21節 ワーク・ライフ・バランス
ワーク・ライフ・バランスの演習へ →読み：めんたるへるす
心の健康。原本では従業員の健康と組織の生産性の両面から配慮すべき課題として扱う。
業務や人間関係で困っている担当者の話を聞き、相談につながる体制を整える。
使い分け：職場のマネジメントと医学的対応の役割を混同しない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第22節 メンタルヘルス
メンタルヘルスの演習へ →読み：すとれっさー
ストレスを引き起こす要因。原本では職場の変化や負担などの精神的な要因を取り上げる。
仕事の急な変更や役割の曖昧さが負担になっていないかを確認する。
使い分け：ストレスを受けた結果の症状そのものとは異なる。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第22節 メンタルヘルス
メンタルヘルスの演習へ →読み：てきおうあぷろーち
職場で対応できる課題を見極め、組織行動と人事の両面から対応を考えるアプローチ。医学的な対応を不要とするものではない。
職場の関わり方や評価の伝え方に改善余地がないか検討する。
使い分け：診断や治療を管理職が代わりに行うという意味ではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第22節 メンタルヘルス
メンタルヘルスの演習へ →読み：かうんせりんぐまいんど
相手の話に耳を傾け、理解しようとする姿勢。原本では日常の部下とのコミュニケーションの一部として示す。
すぐ結論を決めず、部下が困っている状況を聞く。
使い分け：医学的な診断や治療そのものではない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第5章 第22節 メンタルヘルス
メンタルヘルスの演習へ →読み：こうかそくてい
取り組みの前後などを評価し、どのような変化があったか確かめること。原本では能力開発の効果を評価情報で捉える。
研修の前後で、業務上できることがどう変わったかを確認する。
使い分け：受講した人数だけでは学習効果を示したことにならない。
参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第5部 人・組織 第4章 第17節 評価
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