GMAP 経営戦略 用語集

経営戦略

読み：けいえいせんりゃく

企業や事業の目的に向けて、競争優位を保つための選択と行動を組み立てた計画です。限られた資源をどこに使い、何を行わないかも明らかにします。

使い分け：経営理念は基本的な価値観、経営戦略はそれを実現する行動の枠組みです。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第1章 第1節 経営戦略の意義と企業の目的

経営理念

読み：けいえいりねん

別名・表記：企業理念

企業が何のために存在し、何を大切にして経営するかを示す基本的な価値観です。従業員の行動や判断の指針にもなります。

使い分け：ビジョンは将来の到達像、理念はその土台となる価値観です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第1章 第2節 経営理念と戦略レベル

経営ビジョン

読み：けいえいびじょん

別名・表記：ビジョン

経営理念を土台に、企業が将来のある時点で実現したい姿を示したものです。社内外の関係者と目指す方向を共有します。

使い分け：日々の具体的な実行策そのものとは区別します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第1章 第2節 経営理念と戦略レベル

全社戦略

読み：ぜんしゃせんりゃく

企業全体の視点から、進む事業領域や競争力の源泉、事業の組合せと資源配分を決める戦略です。複数事業を全体として整えます。

使い分け：事業戦略は個々の事業での競争を扱います。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第1章 第2節 経営理念と戦略レベル

事業戦略

読み：じぎょうせんりゃく

個別の事業分野で、顧客や競合を踏まえて競争に勝つ方法を考える戦略です。全社の方針に沿って具体的な行動へ落とし込みます。

使い分け：全社戦略が事業の組合せを扱うのに対し、事業戦略は特定市場での競争を扱います。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第1章 第2節 経営理念と戦略レベル

機能戦略

読み：きのうせんりゃく

別名・表記：機能別戦略

事業戦略を実行するため、営業・生産・人事などの機能ごとに施策を定める戦略です。各機能の施策を互いに整合させます。

使い分け：事業全体の競争方針を、各機能の実行方針に具体化します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第1章 第2節 経営理念と戦略レベル

戦略策定プロセス

読み：せんりゃくさくていぷろせす

経営理念やビジョンを、環境分析、戦略案の検討、選択、実行、見直しへと具体化する流れです。一方向で終わらず、仮説の検証や環境変化に応じた修正を行います。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第1章 第3節 戦略策定プロセス

成功要因（KSF）

読み：せいこうよういん ／ 音声の読み：せいこうよういん、けーえすえふ

別名・表記：KSF、Key Success Factor

その事業を成功させるために、とくに満たす必要がある条件です。環境分析を踏まえて見極め、実現する方法を考えます。

使い分け：自社の強みが、その事業で重要な成功要因と合っているかを確かめます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第1章 第3節 戦略策定プロセス

ドメイン

読み：どめいん

別名・表記：事業ドメイン

企業がどの領域で事業を行うかを定めたものです。製品やサービス、顧客、顧客に果たす機能などの切り口から定義します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第4節 全社戦略の構成要素(1):ドメイン

コア・コンピタンス

読み：こあこんぴたんす

別名・表記：コアコンピタンス

社内で育てた能力のうち、顧客に自社ならではの価値を提供し、競争の力になる中核的な能力です。模倣・移転・代替の難しさや希少性、耐久性などから見極めます。

使い分け：単に保有している設備や人材が、すべて中核能力になるわけではありません。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第5節 全社戦略の構成要素(2):コア・コンピタンスと資源配分

経営資源の配分

読み：けいえいしげんのはいぶん

別名・表記：資源配分

限りある人材や資金などを、各事業や製品へ全社の視点で割り当てることです。個別事業の要望だけでなく、他事業への影響も考慮します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第5節 全社戦略の構成要素(2):コア・コンピタンスと資源配分

アウトソーシング

読み：あうとそーしんぐ

別名・表記：外部委託

業務の一部を外部の専門組織に委ね、不足する機能や能力を補う方法です。効率や付加価値と、情報流出や社内への知識蓄積の難しさを併せて考えます。

使い分け：業務を委ねる方法であり、企業そのものを買い取る買収とは異なります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第5節 全社戦略の構成要素(2):コア・コンピタンスと資源配分

事業ポートフォリオ

読み：じぎょうぽーとふぉりお

企業がどの事業を選び、どのように組み合わせて保有するかという考え方です。事業の魅力、自社の競争力、事業間の相乗効果を検討します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第6節 事業ポートフォリオと事業ライフサイクル

シナジー

読み：しなじー

別名・表記：相乗効果

複数の事業が資源や能力を活用し合い、それぞれを単独で運営するより大きな効果を生むことです。技術や販売網、管理の仕組みなどから生まれます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第6節 事業ポートフォリオと事業ライフサイクル

事業ライフサイクル

読み：じぎょうらいふさいくる

事業や市場を導入期・成長期・成熟期・衰退期の段階で捉え、段階ごとの課題を考える見方です。売上や競争、必要資金の状況は段階によって変わります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第6節 事業ポートフォリオと事業ライフサイクル

PPM

読み：ぴーぴーえむ

別名・表記：プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント

市場成長率と相対マーケットシェアで事業を四つに分け、資源配分を考える枠組みです。単純化したモデルなので、他事業との関係や個別事情も併せて判断します。

使い分け：GEのポートフォリオは、複数指標による事業地位と業界の魅力度を使います。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第7節 ポートフォリオ・マトリクス

金のなる木

読み：かねのなるき

別名・表記：キャッシュ・カウ

PPMで、市場成長率が低く、相対マーケットシェアが高い事業です。維持に必要な投資をしながら資金を回収し、他事業を支える役割を考えます。

使い分け：高成長・高シェアは花形事業です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第7節 ポートフォリオ・マトリクス

花形事業

読み：はながたじぎょう

別名・表記：スター

PPMで、市場成長率も相対マーケットシェアも高い事業です。成長に対応し、強い地位を保つための投資が課題になります。

使い分け：低成長・高シェアの金のなる木とは、成長対応の投資の必要性が異なります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第7節 ポートフォリオ・マトリクス

問題児

読み：もんだいじ

別名・表記：クエスチョン・マーク

PPMで、市場成長率が高く、相対マーケットシェアが低い事業です。投資して地位を高めるか、撤退するかを見極めます。

使い分け：低成長・低シェアの負け犬と、成長率の条件が異なります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第7節 ポートフォリオ・マトリクス

負け犬

読み：まけいぬ

別名・表記：ドッグ

PPMで、市場成長率も相対マーケットシェアも低い事業です。資金回収や売却・撤退を考える区分ですが、分類だけで結論を決めないことが大切です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第7節 ポートフォリオ・マトリクス

GEのポートフォリオ

読み：じーいーのぽーとふぉりお

別名・表記：ビジネス・スクリーン

事業地位と業界の魅力度をそれぞれ三段階で評価し、事業を九区分に位置づける枠組みです。複数の指標を使い、投資や資金回収を検討します。

使い分け：単純な二軸によるPPMより、多くの評価要素を取り込めます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第7節 ポートフォリオ・マトリクス

アンゾフの事業拡大マトリクス

読み：あんぞふのじぎょうかくだいまとりくす

別名・表記：製品・市場マトリクス、事業拡大マトリクス

製品と市場を、それぞれ既存か新規かで分け、事業拡大の方向を四つに整理する枠組みです。既存事業との関連を考える手掛かりになります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第8節 事業拡大と多角化の基本戦略

市場浸透

読み：しじょうしんとう

既存の製品を既存の市場でさらに広げる事業拡大の方向です。製品と市場の両方が既存である点が特徴です。

使い分け：市場開発では、既存製品を新しい市場に広げます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第8節 事業拡大と多角化の基本戦略

市場開発

読み：しじょうかいはつ

別名・表記：市場拡大

既存の製品を新しい市場へ展開する事業拡大の方向です。製品自体は変えず、新たな顧客を取り込みます。

使い分け：製品開発は既存市場に新製品を出す方向です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第8節 事業拡大と多角化の基本戦略

製品開発

読み：せいひんかいはつ

事業拡大マトリクスでは、既存市場に新しい製品を投入する方向を指します。現在の顧客との関係を生かして製品群を広げます。

使い分け：ここでは一般的な開発業務全体ではなく、成長方向としての意味です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第8節 事業拡大と多角化の基本戦略

多角化

読み：たかくか

企業が事業領域を広げることです。事業拡大マトリクスでは、新製品を新市場へ投入する方向に当たり、既存事業との関連や資源の分散に注意します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第8節 事業拡大と多角化の基本戦略

コスト・リーダーシップ戦略

読み：こすとりーだーしっぷせんりゃく

別名・表記：コストリーダーシップ戦略

競合より低いコストを実現することを軸に、競争優位を築く戦略です。設備や工程、調達などの仕組みから低コストを支えます。

使い分け：単なる値下げではなく、低いコストで供給できる仕組みが焦点です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第9節 競争優位を築くための基本戦略

差別化戦略

読み：さべつかせんりゃく

顧客に価値を認められる独自性をつくり、競争優位を築く戦略です。品質やサービス、ブランドなどが源泉になります。

使い分け：違いがあるだけでなく、顧客が価値として認めることが必要です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第9節 競争優位を築くための基本戦略

集中戦略

読み：しゅうちゅうせんりゃく

特定の顧客層や製品、市場などに資源を集め、その領域で競争優位を築く戦略です。限定した対象でコスト優位や差別化を目指します。

使い分け：差別化戦略との違いは、対象とする市場の幅にもあります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第9節 競争優位を築くための基本戦略

規模の経済

読み：きぼのけいざい

生産量や事業規模が大きくなることで、単位当たりのコストが下がる効果です。固定費の分散や大量調達などから生まれます。

使い分け：経験曲線は現在の規模ではなく、過去からの累積経験に着目します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第10節 事業の経済性分析

経験曲線

読み：けいけんきょくせん

別名・表記：経験曲線効果

累積の生産経験が増すにつれ、単位当たりのコストが下がるという考え方です。習熟や標準化、作業方法の改善などが関わります。

使い分け：規模の経済は一時点の規模、経験曲線は累積の経験量に着目します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第10節 事業の経済性分析

範囲の経済

読み：はんいのけいざい

複数事業で技術や設備、販売網などを共有し、別々に運営するより経済効率を高める効果です。共有の効果が、多角化に伴う不利益を上回るかも検討します。

使い分け：同一事業の量を増やす規模の経済とは異なります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第10節 事業の経済性分析

PEST分析

読み：ぺすとぶんせき

別名・表記：PEST

政治・経済・社会・技術の観点から、自社の外にある大きな環境変化を調べる方法です。事業に影響の大きい要因を絞って把握します。

使い分け：3C分析は顧客・競合・自社という、より具体的な対象を見ます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第11節 外部環境分析

3C分析

読み：さんしーぶんせき

別名・表記：3C

顧客・競合・自社の三つの観点から、事業の状況を整理する分析です。顧客や競合は外部、自社は内部の分析に当たります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第11節 外部環境分析

SWOT分析

読み：すうぉっとぶんせき

別名・表記：SWOT

自社の強みと弱み、外部環境の機会と脅威を組み合わせ、事業機会を考える方法です。内外の要因を分けたうえで、どう対応するかを検討します。

使い分け：強みと弱みは内部、機会と脅威は外部の要因です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第11節 外部環境分析

ファイブフォース分析

読み：ふぁいぶふぉーすぶんせき

別名・表記：5つの力、Five Forces Analysis

新規参入、代替品、買い手、売り手、業界内の競争という五つの力から、業界構造や収益性を調べる方法です。業界によって重要になる力は異なります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第12節 業界分析:業界構造と「5つの力」

参入障壁

読み：さんにゅうしょうへき

新たな企業が業界へ入ることを難しくする要因です。技術や販売網、大きな設備投資などが障壁になります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第12節 業界分析:業界構造と「5つの力」

代替品の脅威

読み：だいたいひんのきょうい

別の製品や方法が顧客の同じ目的を満たし、従来の製品やサービスに競争圧力を与えることです。異なる業界から生じる場合もあります。

使い分け：同じ製品を供給する同業他社との競争とは区別します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第12節 業界分析:業界構造と「5つの力」

買い手の交渉力

読み：かいてのこうしょうりょく

購入する側が、価格や取引条件に影響を与える力です。大量購入や代替先の多さ、情報量などで強まる場合があります。

使い分け：売り手の交渉力は、部品や原料などを供給する側の力です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第12節 業界分析:業界構造と「5つの力」

売り手の交渉力

読み：うりてのこうしょうりょく

原材料や部品などの供給側が、価格や取引条件に影響を与える力です。供給者が少なく、重要な部品を扱う場合などに強まります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第12節 業界分析:業界構造と「5つの力」

アドバンテージ・マトリクス

読み：あどばんてーじまとりくす

競争要因の数と、競争優位を築ける可能性の大小から事業を四つに分類する枠組みです。事業の経済性と戦略の方向を考えます。

使い分け：PPMは成長率と相対シェアで事業を分類します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第13節 業界分析:アドバンテージ・マトリクス

特化型事業

読み：とっかがたじぎょう

競争要因が多く、特定の分野で独自の地位を築くことが優位につながる事業類型です。全体の規模より、特定分野での強さが収益性に関わります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第13節 業界分析:アドバンテージ・マトリクス

規模型事業

読み：きぼがたじぎょう

競争要因が少なく、規模の利益によって大きな競争優位を築ける事業類型です。シェアを高め、規模を追求することが基本になります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第13節 業界分析:アドバンテージ・マトリクス

分散型事業

読み：ぶんさんがたじぎょう

別名・表記：多数乱戦業界

競争要因は多いものの、大きな競争優位を築きにくい事業類型です。規模を広げると強みが薄れ、収益性を保てなくなる場合があります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第13節 業界分析:アドバンテージ・マトリクス

手づまり型事業

読み：てづまりがたじぎょう

競争要因が少なく、大きな競争優位も築きにくい事業類型です。新しい優位性の源泉を探すことや、撤退の検討が課題になります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第13節 業界分析:アドバンテージ・マトリクス

バリューチェーン

読み：ばりゅーちぇーん

別名・表記：価値連鎖

事業活動を機能に分け、どこで価値が生まれ、どこにコストがかかるかを分析する考え方です。強みの源泉や改善すべき活動を探します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第14節 内部分析:バリューチェーン(価値連鎖)

コスト・ドライバー

読み：こすとどらいばー

別名・表記：コストドライバー、Cost Driver

事業活動のコストを左右する構造的な要因です。規模や経験、設備の利用状況などが、各活動の費用にどう影響するかを見ます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第14節 内部分析:バリューチェーン(価値連鎖)

リーダー

読み：りーだー

別名・表記：市場リーダー

競争地位別の分類で、市場シェアが最も大きい企業です。市場全体の拡大や、自社のシェア維持などを考えます。

使い分け：ここでは組織を率いる人ではなく、市場での競争上の地位を指します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第15節 競争上の地位に応じた戦略

チャレンジャー

読み：ちゃれんじゃー

競争地位別の分類で、リーダーに取って代わろうとする企業です。直接対決や未強化領域への攻撃などを通じ、シェア拡大を目指します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第15節 競争上の地位に応じた戦略

フォロワー

読み：ふぉろわー

競争地位別の分類で、リーダーに追随し、強い反撃を招かない方法で成果を目指す企業です。上位企業の動きを観察しながら対応します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第15節 競争上の地位に応じた戦略

ニッチャー

読み：にっちゃー

小さな特定市場に資源を集め、専門性などにより独自の地位を築く企業です。大手が本格参入しにくい領域で強みを守ります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第15節 競争上の地位に応じた戦略

撤退戦略

読み：てったいせんりゃく

収益への貢献や改善の見込みを確かめ、必要に応じて事業を終えるための方針です。改善策の実行後も含め、撤退の利益と不利益を比べて判断します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第16節 事業ライフサイクルに応じた戦略

新規事業戦略

読み：しんきじぎょうせんりゃく

自社の資源と市場環境を踏まえて、新しい事業を立ち上げる方向を定めることです。技術、ビジネスの仕組み、新しい小市場の発見などを手掛かりにします。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第16節 事業ライフサイクルに応じた戦略

創発的戦略

読み：そうはつてきせんりゃく

現場などで生まれるアイデアや行動、組織の学習を通じて形づくられる戦略です。あらかじめ作った計画だけに頼らず、形成と実行が関わり合うと捉えます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第17節 戦略形成に関する見方

リソース・ベースド・ビュー

読み：りそーすべーすどびゅー ／ 音声の読み：りそーすべーすどびゅー、あーるびーぶい

別名・表記：RBV、リソースベースドビュー

社内の資源や能力に着目し、それを生かして競争優位を築こうとする考え方です。設備や人材だけでなく、目に見えにくい知識や技能も含めます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第17節 戦略形成に関する見方

M&A

読み：えむあんどえー

別名・表記：合併・買収

企業の合併や買収を通じ、事業や経営資源を取り込む方法です。成長に要する時間を短縮できる一方、戦略や組織文化との適合を確かめる必要があります。

使い分け：アライアンスは企業同士の比較的緩やかな協力関係です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第18節 M&Aとアライアンス

アライアンス

読み：あらいあんす

別名・表記：提携

複数の企業が互いに利益を得るために協力する関係です。技術提携や共同開発、販売協力などの形があります。

使い分け：買収ほど強く統合せず、各社の独自性を保ちやすい方法です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第18節 M&Aとアライアンス

水平統合

読み：すいへいとうごう

同一業種の競合企業などを統合し、事業規模を広げる方法です。規模の経済によるコスト優位などを目指します。

使い分け：垂直統合は、仕入先や販売先など異なる段階へ事業を広げます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第18節 M&Aとアライアンス

垂直統合

読み：すいちょくとうごう

仕入先側の川上や、販売先側の川下へ事業範囲を広げて統合する方法です。コストや市場への関与を自社で管理できる範囲を広げます。

使い分け：水平統合は同じ段階の競合企業との統合です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第18節 M&Aとアライアンス

バリューチェーンの再構築

読み：ばりゅーちぇーんのさいこうちく

技術革新などで従来の価値の生まれ方が変わり、事業の仕組みがつくり直されることです。従来の事業の定義や競争のルールも変わり得ます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第19節 バリューチェーンの再構築

レイヤーマスター

読み：れいやーますたー

バリューチェーン全体を抱えず、特定の価値活動に専門性を集中して優位を築く方法です。他の部分では外部と協力することも考えます。

使い分け：オーケストレーターは、複数企業を結ぶ全体の仕組みを構築します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第19節 バリューチェーンの再構築

オーケストレーター

読み：おーけすとれーたー

独立した企業の活動を結ぶバリューチェーンを構築し、運営して全体の価値を高める方法です。外部の専門能力を組み合わせます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第19節 バリューチェーンの再構築

グローバル戦略

読み：ぐろーばるせんりゃく

本社の指揮の下、共通の製品とその変型を世界へ供給し、統合による効率を重視する戦略です。現地ごとの細かな要望へ対応しにくい面もあります。

使い分け：マルチ・ドメスティック戦略は、各地域への適合を重視します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第20節 グローバル化と規格競争

マルチ・ドメスティック戦略

読み：まるちどめすてぃっくせんりゃく

別名・表記：マルチドメスティック戦略

国や地域ごとに開発や生産、販売などの機能を置き、現地市場への適合を重視する戦略です。世界全体での規模の経済や知識共有には課題があります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第20節 グローバル化と規格競争

デファクト・スタンダード

読み：でふぁくとすたんだーど

別名・表記：事実上の標準

市場で広く採用されることで、事実上の標準となった規格です。技術的な優劣だけでなく、採用する企業や利用者の広がりが重要になります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第20節 グローバル化と規格競争

ネットワーク外部性

読み：ねっとわーくがいぶせい

同じ財やサービスを使う人が増えるほど、利用者が得られる便益が高まる現象です。対応製品などの増加を通じて働く場合もあります。

使い分け：生産者側の単位コストが下がる規模の経済とは別の効果です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第20節 グローバル化と規格競争

CSR

読み：しーえすあーる

別名・表記：企業の社会的責任

企業が顧客や株主、従業員だけでなく、社会全体に対しても責任を果たし、価値を提供するという考え方です。倫理的な行動と積極的な社会への貢献を含みます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第21節 CSR(増補)

コンプライアンス

読み：こんぷらいあんす

別名・表記：法令順守、法令遵守

法令を守り、企業が社会の一員として必要な倫理的行動を果たすことです。仕組みを設けるだけでなく、経営陣の姿勢も問われます。

使い分け：CSRは法令順守に加え、積極的な社会への価値提供も含みます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第21節 CSR(増補)

社会起業家

読み：しゃかいきぎょうか

別名・表記：ソーシャル・アントレプレナー

新たな製品やサービス、事業を通じて社会の課題を解決し、社会の変革を目指す起業家です。社会的な使命と、事業を運営する能力の両方が求められます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第22節 社会起業家(増補)

フェアトレード

読み：ふぇあとれーど

立場の弱い生産者などを、商品開発や品質向上、取引条件の改善を通じて支える取り組みです。社会起業家の活動例として扱われます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第22節 社会起業家(増補)

ステークホルダー

読み：すてーくほるだー

別名・表記：利害関係者

企業活動に関わる株主、顧客、従業員、取引先、社会などの関係者です。企業は関係者の間のバランスを取りながら価値を提供します。

使い分け：株主だけを指す言葉ではありません。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第1章 第1節 経営戦略の意義と企業の目的

戦略のレビュー

読み：せんりゃくのれびゅー

実行した戦略が期待した効果を上げたかを確かめ、原因を調べて必要な修正を考えることです。戦略を決めた後も見直しを続けます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第1章 第3節 戦略策定プロセス

模倣可能性

読み：もほうかのうせい

他社が自社の能力などをまねできる程度を指します。コア・コンピタンスを見極める際は、模倣が難しいほど競争優位が持続しやすいと考えます。

使い分け：移転可能性は資源を他社へ移しやすいか、代替可能性は別の手段に置き換えやすいかを見ます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第5節 全社戦略の構成要素(2):コア・コンピタンスと資源配分

移転可能性

読み：いてんかのうせい

企業の資源や能力を他社へ移せる程度を指します。移しにくい資源であることは、競争優位を持続させる要素の一つです。

使い分け：他社が同じものをまねできるかという模倣可能性とは区別します。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第5節 全社戦略の構成要素(2):コア・コンピタンスと資源配分

代替可能性

読み：だいたいかのうせい

自社の資源や能力が、別のものによって置き換えられる程度です。コア・コンピタンスの評価では、代替されにくいことが競争優位の持続を支えます。

使い分け：同じものをまねされる模倣とは、別の方法への置き換えという点で違います。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第5節 全社戦略の構成要素(2):コア・コンピタンスと資源配分

希少性

読み：きしょうせい

資源や能力が容易には手に入らず、広く行き渡っていない性質です。コア・コンピタンスを評価するときの視点になります。

使い分け：珍しいだけでなく、事業の競争力にどう関わるかも考えます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第5節 全社戦略の構成要素(2):コア・コンピタンスと資源配分

耐久性

読み：たいきゅうせい

競争優位の源泉となる資源や能力が、長く有効であり続ける性質です。環境変化で価値が失われる場合もあるため、継続的な育成や見直しが必要です。

使い分け：ここでは製品が物理的に壊れにくいことだけを指しません。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第5節 全社戦略の構成要素(2):コア・コンピタンスと資源配分

導入期

読み：どうにゅうき

事業ライフサイクルで、製品や市場が生まれた初期の段階です。需要を広げるための周知や事業化の力が重要になります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第6節 事業ポートフォリオと事業ライフサイクル

成長期

読み：せいちょうき

事業ライフサイクルで、売上が急速に伸び、競合の参入も増える段階です。差別化と、拡大に対応する管理の力が課題になります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第2章 第6節 事業ポートフォリオと事業ライフサイクル

成熟期

読み：せいじゅくき

市場の成長が鈍り、シェアを巡る競争が強まる段階です。製品構成や価格、コスト競争力、既存顧客への対応を見直します。

使い分け：事業ライフサイクル上の段階であり、企業の年齢だけでは決まりません。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第16節 事業ライフサイクルに応じた戦略

衰退期

読み：すいたいき

事業ライフサイクルで、市場の売上や利益が縮小していく段階です。効率の追求に加え、撤退や新事業への転換を検討する課題が生じます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第16節 事業ライフサイクルに応じた戦略

新規参入の脅威

読み：しんきさんにゅうのきょうい

新たな企業が業界に入り、競争や収益性に影響を与えることです。参入のしやすさは、技術や投資などの参入障壁に左右されます。

使い分け：代替品の脅威は、別の製品や方法が同じ目的を満たす影響です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第12節 業界分析:業界構造と「5つの力」

業界内の競争

読み：ぎょうかいないのきょうそう

別名・表記：業界内の競合他社

同じ業界にいる企業同士が顧客やシェアを巡って競うことです。企業の数や規模、市場の成長、固定費や撤退の難しさなどが競争の強さに関わります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第12節 業界分析:業界構造と「5つの力」

主活動

読み：しゅかつどう

バリューチェーンで、製品やサービスが顧客に届く流れに直接関わる活動です。購買物流、製造、出荷物流、販売、サービスなどを含みます。

使い分け：支援活動は、人事や技術開発などから主活動を支えます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第14節 内部分析:バリューチェーン(価値連鎖)

支援活動

読み：しえんかつどう

バリューチェーンで、主活動を支える管理や人事、技術開発、調達などの活動です。間接部門も価値の形成やコストに関わります。

使い分け：主活動との分類自体より、事業の価値への貢献を明らかにすることが目的です。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第3章 第14節 内部分析:バリューチェーン(価値連鎖)

ラーニング学派

読み：らーにんぐがくは

戦略は現場などで生まれる発想と組織の学習を通じて形づくられると重視する考え方です。戦略の形成と実行を相互に関わるものとして捉えます。

使い分け：分析と計画だけで戦略が完成するという捉え方とは異なります。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第17節 戦略形成に関する見方

コンフィギュレーション学派

読み：こんふぃぎゅれーしょんがくは

組織は環境に合った一貫した構成や行動の型を取ると考える見方です。環境が変われば、別の型へ変革する必要があると捉えます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第17節 戦略形成に関する見方

マーケット・メーカー

読み：まーけっとめーかー

別名・表記：マーケットメーカー

既存の流通経路などの弱点を捉え、新たな市場を開くビジネスの方法です。情報や通信の仕組みを使い、取引の機会を広げます。

使い分け：ここでは金融商品の売買を行う業者という意味ではありません。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第19節 バリューチェーンの再構築

パーソナル・エージェント

読み：ぱーそなるえーじぇんと

別名・表記：パーソナルエージェント

多数の情報を整理して利用者を案内し、購買の代理をする機能を担うビジネスの方法です。顧客が選ぶ際の手助けを行います。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第19節 バリューチェーンの再構築

戦略的CSR

読み：せんりゃくてきしーえすあーる

別名・表記：戦略的シーエスアール

自社の価値活動や能力を生かし、社会への貢献と事業の戦略を結びつける取り組みです。本業の強みをどこに活用できるかを検討します。

使い分け：法令順守にとどまらず、強みを通じた社会への価値提供を考えます。

参照：『グロービス MBAマネジメント・ブック［改訂3版］』第1部 第4章 第21節 CSR(増補)